Notices from nowhere

Democracy now finds there can be ample for all, but only if the souvereing fences are completely removed.

la inèrcia no és l’estratègia.

He penjat el vídeo de la història del pont de TACOMA NARROW i l’efecte flutter del vent sobre certes superfícies planes perpendicular a la seua acció. Que serà l’inici de una petita sèrie d’articles tecnològics que desenvoluparem properament. Ja que estem parlant d’innovació.

*********************************************************************************************

Estic aquest dies elaborant el Pla Estratègic de l’Estudi, per a la qual cosa estem recabant informació.  La CIERVAL ens ha proporcionat un CD que serveix per a fer avaluacions des de diferents angles de la pròpia empresa. He procedit a realitzar una autodiagnosi del procès innovador de l’empresa: persones, gestió, projectes, mercat i entorn.  He rescatat el curs que durant els primers sis mesos de l’any va organitzar l’Institut Ignasi Villalonga d’Economia i Empresa (IIVEE) sobre “L’empresa competitiva“. He rellegit els articles de Mintzberg sobre l’estructuració d’organitzacions. Estic en marxa assimilant una sèrie de llibres de consulta, com ara:

– El arte de dirigir una empresa. Autor: Fco. Mochón.
– Estrategias en el mundo Inmobiliario. Autors: Diversos Autors.
– La empresa moderna. Autor:John Roberts.    
 
David, m’ha passat l’Annuari dels Regitradors de la propietat de 2007 on feien unes previsions que marquen un termòmetre bastant ajustat a la realitat actual.
També hi ha un resum conferenciat en format d’article a tindre en compte d’Evarist Ferrer Castelló, persona vinclada al cluster tauleller de la Plana, on la incidència de la situació actual és molt sensible titolat “La Crisis crediticia y sus efectos sobre a vivienda“. Evidentment, on al cluster de la Plana, li cal una visió panoràmica mundial. On s’explica l’efecte cascada des dels EUA fins a qualsevol racó del món. En parla del cas Jerôme Karviel i la Sociéteé Général, de manera demolidora. Ara estan amagats, tant ell com Daniel Bouton (president de l’entitat) dins de tot l’entrellat mundial. 

Amb totes les dades ballant, evidentment, tenim un excès d’informació. L’important és escatir allò que és operatiu i allò que és accessori de tot. 
El ball entre preservar allò estable i la necessària obertura o/i creació de nous nínxols de mercat.

En això he fet una navegació i he trobat aquest article de l’empresa consultora valenciana Navarro Consultores. que vos dese baix.

El títol de l’article és el mateix que encapçala la present entrada.  Autora: Maria Muñoz i Cervera. El resum encertat de l’article és:

la inèrcia ens porta a acceptar els canvis, la planificació a provocar-los
.

Si voleu llegir-lo sencer sols cal que pitgeu el “Vull llegir la resta…

LA INÈRCIA NO ÉS L’ESTRATÈGIA.

L’article pretén contraposar dos sistemes de gestió d’empreses i les conseqüències que ambdues tenen sobre la seua trajectòria.

D’una banda, la gestió per inèrcia aconsegueix que les organitzacions només experimenten canvis quan variables externes a aquestes ho determinen; al mateix temps que les organitzacions dirigides a través d’un pla estratègic són proactius i influeixen activament en la seua pròpia evolució.

Es a dir, “la inèrcia ens porta a acceptar els canvis, la planificació a provocar-los”.

La inèrcia.

Segons la Real Academia Española, la inèrcia és la “propietat dels cóssos de no modificar el seu estat de repòs o moviment, si no és per l’acció d’una força”.

Encara que aquest terme pertany a l’àmbit de la física i la mecànica, és perfectament aplicable a qualssevol entorn organitzacional, generalment, i a le Xicotetes i Mitjanes Empreses, particularment.

Una gran quantitat d’empreses es mantenen en un estat constant i només ho canvien quan n’hi ha elements interns o externs, i habitualment problemàtics, davant dels que no tenen més remei que reaccionar. En el millor dels casos, amb esforç i sacrifici, aconsegueixen posar “pegats” o resoldre totalment la situació i recuperar (fins el següent “avís”)  tranquil·litat; en altres casos, és massa tard i l’empresa té serioses dificultats per a eixir endavant.

[…] amb esforç i sacrifici, aconsegueixen posar “pegats” […]; en altres casos, es massa i l’empresa té serioses dificultats per a eixir endavant […]Una empresa pot romandre en estat de repòs i fins i tot oposar resistència a canviar d’estat, això no vol dir que els seus membres no tinguen res a fer, sinó que consideren que n’hi ha prou amb allò que fan, que fan les coses com sempre les han fetes i no desitgen dedicar temps a pensar com canviar d’estat.

D’altra banda, l’empresa que romana en estat de moviment no és necessàriament una empresa que funcione bé, ja que és possible que el moviment siga aleatori o que la seua direcció siga errònia.

Tant en un cas com en l’altre, l’empresa és gestionada per inèrcia, per reaccions, sense camí, sense tindre clar si arribarà a bon port i obviant totes les variables que influeixen en la seua trajectòria, deixant-se portar per elles.

[…] les variables que intervenen a l’entorn d’una organització es transformen, adquireixen valors diferents, sorgeixen algunes de noves i altres hi desapareixen […]Això ens porta al fet, àmpliament comentat en la biografia empresarial, que les variables que intervenen a l’entorn d’una organització es transformen, adquireixen valors diferents, sorgeixen algunes de noves i altres hi desapareixen. La responsabilitat dels directius consisteix en detectar quines són eixes variables, tant generals com específiques, que afecten les seues empreses i que han de tindre en compte amb antelació per a prendre decisions i canalitzar l’evolució de les organitzacions, de manera que siguen ells els qui porten les regnes de l’empresa i no circumstàncies alienes a aquesta.

Conseqüències de la inèrcia.

Abans de parlar sobre el que implica agafar les regnes de l’empresa, vegem les conseqüències que té el no fer-ho, és a dir, les conseqüències de tindre la inèrcia com a principal estratègia d’una empresa:

  • Dificultat per a adaptar-se a nous entorns.  Les empreses que funcionen per inèrcia no preveuen ni s’anticipen als canvis i, per tant, no desenvolupen amb antelació plans ni es proveeixen de recursos per a sobreviure als nous entorns. Només es limiten a reaccionar.
  • La inèrcia ens porta a acceptar els canvis, la planificació a provocar-los.Indecisió o risc elevat de decisions presses. La gestió per inèrcia prescindeix d’objectius, metes i criteris estables; cada dia el criteri és només un o, simplement, no n’existeix.. Això fa que, en algunes ocasions, el directiu romanga en un estat d’indecisió, no sàpia quina opció escollir (totes li semblen igual de roïnes o igual de bones) i, finalment, és el pas del temps qui decideix per ell.

    En altres ocasions, el risc de les decisions presses és molt elevat ja que no es disposa de criteris per a valorar la bondat i qualitat d’aquestes i, és clar, per a avaluar a mig o a llarg terme si varen ser els adequats.

  • Desmotivació i insatisfacció dels col·laboradors. Els col·laboradors perceben que la labor i l’esforç d’avui no valen les cerques, ja que demà aquesta labor i aquest esforç hauran d’estar orientats a la “nova idea” del seu cap. A més a més, no entenen (ja que ningú li l’explica) per qué allò que ahir era vàlid, avui ja no ho és. Açò desemboca en treballadors que tan sols es dediquen a complir ordres, a executar, però no a desempenyorar el seu treball de manera proactiva i responsable.
  • Generació de desconfiança entre els clients. Prompte o tard, la gestió per inèrcia té repercussions en la satisfacció dels clients respecte als productes/serveis que se’ls presta; detecten errades a les comandes, incongruències entre diferents membres o departaments de l’organització, manca d’interés del personal de contacte directe amb el client incompliment de condicions de servei, etcètera.

Com és de suposar, això afecta la percepció dels clients respecte a la imatge de l’empresa i, és clar, a la relació que mantenen amb ella. Es genera suspicàcia i inseguretat, el client es fa més exigent i meticulós, emet major nombre de queixes, desitja que li atenguen els superiors.

Pla estratègic, la solució.

Per a evitar la situació descrita en paràgrafs anteriors, les empreses, necessàriament, han de gestionar-se seguint un Pla Estratègic, la qual cosa implica portar les regnes de l’empresa.

[…] un Pla Estratègic és senzillament un mapa que ens marca el camí per a arribar al destí que escollim, que indica si ens estem desviant […]És possible que aquesta expressió resulte grandiloqüent per a alguns lectors o que hi pensen que la seua empresa no hi és a l’altura de mètodes que utilitzen les grans companyes. No contrastant això, un Pla Estratègic és senzillament un mapa que ens marca el camí per a arribar al destí que escollim, que indica si ens estem desviant, que ens orienta sobre quina cosa hem de fer per a  tornar al camí correcte i que  ens informa si hem arribat o no al nostre destí.

El desenvolupament i l’elaboració d’aquesta eina tan potent implica analitzar les variables internes i externes de l’empresa que afecten al seu esdevindre. Tenint en compte les conclusions de d’aquesta anàlisi, es determinen els objectius a perseguir. Al mateix temps, els objectius comporten una serie d’accions per a adaptar els recursos de l’empresa, tant humans com materials, a les circumstàncies de l’entorn extern i aixina poder sobreviure en ell. A més a més, el Pla Estratègic també contempla els recursos necessaris per a aconseguir els objectius, les mesures correctores de les desviacions i els indicadors de la consecució dels objectius.

  • Un Pla Estratègic s’anticipa als nous entorns, no espera que la corrent s’emporte per davant l’empresa.
  • Un Pla Estratègic és l’últim referent de totes les decisions que es prenen a l’empresa; totes han de guardar consistència amb les grans línies d’actuació, des dels pressupostos fins a la necessitat d’instal·lar una màquina dispensadora de café.
  • Un Pla Estratègic garanteix que els empleats orienten els seus esforços en una mateixa direcció, troben el sentit del seu treball i reconeguen el paper que juguen al progrés de l’empresa.
  • Un Pla Estratègic orienta l’empresa cap als clients, procurant la seua satisfacció, de la mateixa manera que contribueix a transmetre una imatge positiva i sòlida de l’organització.

En resum, la inèrcia ens porta a acceptar els canvis, la planificació a provocar-los.

Publicat dins de General | Deixa un comentari

  1. amb un impuls innovador, fruit d’un pla estratègic que contemplàs millorar el seu rendiment, aportarien qualitat i felicitat extra a les nostres vides. Et posaré l’exemple del trencador de nous.
    Resulta que a casa, durant anys, ens hem dedicat al cava: com a mínim una ampolla cada dia, si no era festa i no teníem convidats o anants i venidors (cosa inhabitual; en solíem tenir) n’havíem de destapar. Últimament, els taps de suro de la majoria d’ampolles de cava són fets d’un conglomerat que m’imagin que l’han lligat amb cola. Restes d’aquesta cola, s’adhereix al vidre de l’ampolla, quan embotellen, de manera que quan tu vas a treure el tap et trobes que està molt aferrat. Pots fer voltar la punta de la ganiveta per tot lo redó de la cara interna del coll de l’ampolla; t’hi pots abraonar amb un pedaç de cuina… I pots quedar amb la cabota del tap a la mà i la resta del suro dedins, aferrada com una petgellida. Ara ve quan davallen tots els sants del cel. Tot seguit, mires de treure el tap amb un obridor d’ampolles convencional, d’aquests que hi fiques una espiral d’acer, rodant-rodant… Una odissea que arriba a fer-te associar el plaer de prendre una copa de cava els migdies amb un martiri de santa Teresa…
    Quan vares obrir el calaix dels coberts per treure la ganiveta,  la tenalla de trencar nous va saltar damunt el dors de la teva mà, i la decantares; quan l’obrires de bell nou per l’obridor d’ampolles de vi, la tenalla se’t va tornar a aparèixer, obscena, i vares mirar d’una manera desinhibida els seus dos forats centrals per falcar-hi nous de dos tamanys. Vares obrir impúdicament a tenalla i la vares cloure, com una abraçada aclaparadora i mortal, engrunant el tap obsessivament falcat a l’ampolla de cava. La resta fou un banal: ‘clic’. Un segon i un mil·límetre de desplaçament. Ja està.

  2. Es evident que tota empresa que es preï com a tal, ha de tenir un Pla Estratègic a curt, mig i llar plaç. El problema rau quan els qui els el·laboren, o be no en tenen ni idea i fan un Pla on les variables externes i de la competència no es tenen en compte i per tant els hi sort un Pla molt bonic però que abocar a la perdició a l’empresa, o bé, fan un Pla que els garanteixi els seus llocs de treball, al menys per una temporada.

    Es curiós que un país on la petita i mitjana empresa  son majoria, es portin les empreses com una “botigueta”. Com exemple et posaré el meu cas a la darrera constructora que vaig estar l’any 2006: ” Vaig el·laborar un Pla estratègic per els anys 2007 i 2008, on preveia la davallada en la venda d’habitatges – tinc que ser sincer, i dir que no m’esperava que fos tant bèstia-, i per tant preveia la congelació d’aquisició de sól, fer una política agressiva de venda per tal de reduir estocs amb carrega hipotecaria, i triar molt bé la producció de pisos per aquest dos anys. Resposta per part de l’empresa? perdrem la confiança fins al punt de tenir que plegar.
    L’ empresa ha tancat portes i els treballadors es van tenir que acollir al FOGASA”. Amb aixó vull dir que la majoria de petites i mitjanes empreses d’aquest país saben del mal que han de morir, però els “amos” continuen volen sentir cants de sirena – i ja sabem que passa amb el cant de la sirena-.

  3. Entrava i escoltava una música… i això? Segur que és alguna cosa de l’Alexandra… però m’estranya que tant petita…! Estic a la lluna.
    M’ha agradat.
    Encara no he llegit tot el post. Ho faré demà.
    XAFARDER!

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Aquest lloc està protegit per reCAPTCHA i s’apliquen la política de privadesa i les condicions del servei de Google.