Espai de Dissidència

Aquests darrers dies he estat indagant sobre l’impacte de les noves tecnologies a l’escola, a partir, especialment, de l’ús dels portàtils a l’aula, l’intranet i el llibre de text digital. La majoria d’experiències analitzades, fins al moment, sembla força negatives, amb un seguit de problemes coincidents (dispersió en els coneixements, pèrdua de concentració, superficialitat, baixos resultats, increment de diferències, insuficiència dels textos digitals, problemes de connexió o avaries freqüents), especialment arran de l’experiència sueca.
Tanmateix, entre els àmbits teòricament pròxims als postulats digitalitzants, especialment als Estats Units i la seva passió per l'”empresarització” de l’escola, trobo que l’evidència desmenteix les seves intencions sense que això els faci posar en crisi les seves profundes conviccions. La fe, pot més que la raó. A tall d’exemple, vaig llegir aquest article on els entusiastes del “canvi pel canvi” no es deixen impressionar per la constatació del fracàs, i atribueixen a tothom, especialment al professorat, la raó del fracàs d’un mal disseny. En fi, una actitud amb grans defensors aquí també.
Pel seu interès, vaig decidir traduir aquest article; School of the Future. Lessons in falure. No sabeu com costa traduir un article d’educació nord-americà. A cada frase apareix “leadership” o “enterprise”.

Escola del Futur: Lliçons d’un fracàs

 

Com Microsoft i l’escola innovadora de Filadèlfia es va convertir en un exemple de què no fer

 

Per Meris Stansbury,

 

Dl, 01 de juny 2009 eSchool Media Editors

 

 

Quan va obrir les seves portes el 2006, la Philadelfia School of Future (SOF) es promocionà com una escola secundària destinada a revolucionar l’educació: Es pretenia ensenyar a estudiants en situacions de risc les habilitats necessàries del segle XXI per al mercat de treball i l’accés a la universitat, tot posant l’accent en l’adquisició de competències en noves tecnologies i la participació de la comunitat. Però passats tres anys després, tres inspectors, quatre directors, i innombrables problemes, els experts participants en el debat del 28 de maig de la Jornada organitzada per l’American Enterprise Institute (AEI) està d’acord: el projecte inspirat per Microsoft ha estat, fins al moment, un fracàs.

 

Microsoft apuntà com a principal raó la rotació de la direcció i absència de lideratge, però d’altres observadors es pregunten per què l’empresa no va assumir un paper més actiu en la traducció de la seva visió d’escola a la realitat. Independentment d’on recau la responsabilitat, el fracàs del projecte ofereix diverses lliçons sobre la necessària precaució en les reformes escolars, mentre que els experts es pregunten si l’escola globalment pot aprendre aquestes lliçons en el futur.

 

Fa tres anys, la SOF va ser presentat com un exempre sobre com s’havia de transformar un institut. La idea de Microsoft consistia a invertir en capital humà i coneixements en un centre de nova construcció, finançat i auspiciat pel districte escolar de Filadèlfia, i guiat pel Paul Vallas, que havia estat designat pel president Clinton com a responsable per elevar els resultats escolars, millorar les relacions amb els professors, i augmentar el compromís educatiu de la comunitat mentre era conseller delegat de les Escoles Públiques de Chicago.

 

“… Microsoft va decidir assignar un equip d’educadors i tècnics per treballar concertadament amb el sistema escolar i la comunitat educativa per crear un ambient d’aprenentatge sostenible”, va dir Mary Cullinane, principal responsable de l’empresa en el projecte i una de les planificadores de l’escola , el 2006

 

Amb una matrícula oberta i general, finançada i dotada de personal pel sistema escolar públic, els organitzadors del projecte creien poder establir un model fàcilment reproduïble en altres districtes. (Veugeu ” Shool of Future, open the doors)

 

Els responsables del projecte se sentien inicialment optimistes. Amb fórmules alternatives d’organització, ordinadors portàtils per a cada alumne, l’escola personalitzada que oferia el portal d’accés al campus virtuals, un disseny curricular propi del segle XXI, un nou model de contractació de docents, la SOF confiava plenament en el seu èxit.

 

 

“Ingènuament, vam pensar, que oferir un bonic edifici i disposar d’abundants recursos, implicaria automàticament un canvi. No”, va dir Jan Biros, vicepresident associat per al suport tecnològic d’ensenyament i divulgació del campus de la Universitat de Drexel i un ex membre responsable de planificació curricular de la SOF

 

 

Un començament prematur

 

Microsoft va deixar clar en l’inici de la SOF que no supervisaria el funcionament de l’escola, sinó que assessoraria en el projecte, proporcionarien una formació professional bàsica, i deixarien la responsabilitat de l’èxit de l’escola a la seva direcció.

 

Els principis del pla de Microsoft es fonamenten en el que l’empresa anomenen les “6 I”: la reflexió [introspection], la investigació, la inclusió, la innovació, l’aplicació [implementation], i – una altra vegada- la reflexió. Corresponia a la Comissió de la planificació curricular el disseny dels principis i objectius de l’escola, en funció d’aquest marc.

 

Tanmateix, aquests principis massa sovint semblaven poc clars.

 

“Treballar des d’aquestes premisses semblava més un exercici acadèmic que un procés productiu”, afirmà Biros. “les descripcions publicades a la plana web de Microsoft van ser impressionants, però alhora semblaven vagues i generals. I em preguntava sovint com el grup es podria reunir i baixar al terreny de la realitat per discutir els detalls específics”.

 

La formació que Microsoft va donar al professorat abans de l’obertura de l’escola també fou molt limitada, van afirmar els participants a la Jornada. La participació d’educadors en el projecte es va confirmar només unes setmanes abans que l’escola obrís les seves portes, i com a resultat, molts docents no van poder treballar de manera adequada amb les tecnologies necessàries per millorar l’aprenentatge a l’aula.

 

Encara que la tecnologia no fos a la base de l’aprenentatge pràctic, Microsoft i responsables de l’escola havien decidit no permetre l’ús de llibres de text o materials impresos, i van imposar, en el seu lloc, materials digitals i en línia, recursos disponibles des d’un portal dissenyat per Microsoft.

 

No obstant això, els educadors trobaven freqüents problemes per accedir a Internet, perquè la connexió sense fils de l’escola sovint no funcionava

 

“Aquest recurs tecnològic mai va ser estable ni fiable”, va dir Biros. “No hi havia cap xarxa de seguretat, i tot es fonamentava en el treball que aquests mestres, enmig de tantes circumstàncies adverses, seria capaç de dur a terme en els plans d’estudi, gairebé sobre la marxa i emmagatzemant i distribuint electrònicament.”

 

El personal TIC del districte tenia la responsabilitat de la xarxa, però d’acord amb Biros, no estava destinat al centre, de manera que qualsevol incidència no es podia resoldre amb rapidesa. Tampoc hi va haver suport tècnic especialitzat.

 

Un altre problema consistií en què els estudiants – la majoria dels quals procedien de famílies més pobres del barri – no podia utilitzar els seus ordinadors portàtils o mantenir-los adequadament. Tenien por que si se’ls emportessin a casa, els hi robessin o no sabien com accedir a tots els programes i recursos.

 

D’altra banda, encara que Microsoft finalment va enviar a algú a la SOF durant el seu segon any per tractar de millorar les relacions de la comunitat educativa, no es van adonar que estrènyer els llaços amb les associacions de pares i mares, amb el personal, requereix molt de temps, anys, en una inversió a llarg termini

 

Finalment, durant els tres anys de funcionament la SOF l’escola ha tingut quatre direccions i tres inspectors.

 

La primera directora, Shirley Grover, va deixar inesperadament el càrrec a la fi del primer curs, tot adduint circumstàncies familiars, i Vallas- després del que Biros descrigués com “dificultats amb la Comissió de Reforma Escolar a causa d’un gran dèficit pressupostari “- també ho deixà a la fi del curs per per ajudar a reconstruir les escoles de Nova Orleans District després de l’huracà Katrina.

 

Repercussions

 

“L’escola ha tingut problemes a nivell dels estudiants, a nivell de l’escola, i a nivell adminsitratiu”, va dir Patrick McGuinn, professor associat de ciències polítiques a la Universitat de Drew i autor de diversos treballs publicats relacionats amb la política educativa.

 

“No crec que el districte estigués preparat per a desenvolupament del portal tecnològic dissenyat per Microsoft. A més, els serveis informàtics del Districte estan basats en Mac, no en PC, fet causant d’un munt de problemes tècnics. La manca de procediments d’avaluació estandarditzats feia difícil per als pares el seguiment del progrés dels alumnes. Molts educadors amb qui vaig parlar em va dir que el portal va ser més un gest de cara a la galeria que realment útil. No existeix una definició clara sobre en què consistia exactament l’aprenentatge per projectes i com es pot aplicar a la pràctica de l’aula. Les activitats dels alumnes tampoc no encaixaven amb un model basat en la col.laboració “.

 

I va afegir: “Aquests mestres i els administradors havien de pilotar un avió mentre l’ estaven construint”.

 

“Estic preocupat pels problemes d’aquesta escola”, va reflexionar Mitch Chester, el comissari d’Educació de Massachusetts, que supervisa l’educació pública de prop de 1.900 centres educatius i més d’un milió d’estudiants. “Per què ens hauríem de sorprendre? No hauríem de creure que el currículum hauria d’estar ben definit? Que potser un portal que se suposa és la clau de l’aprenentatge no hauria de funcionar correctament i amb un suport tècnic de qualitat? Aquestes són lliçons que cada escola coneix des de fa molt de temps”.

 

En un punt durant el debat, un membre del públic va preguntar: “Tots els recursos estan en línia, i els educadors han d’accedir-hi a través d’aquest portal. Tanmateix, els docents no sabien com treballar aquesta tecnologia. Per tant, què ensenyaven exactament exactament a classe? Què aprenien els alumnes?”

 

“Bé, honestament, no estic ben bé segur”, va respondre Biros.

 

Després de Grover i Vallas van deixar l’escola i el districte, van ser contractats responsables interins en el seu lloc. Després que aquests també abandonessin, nous empleats anaven i venien. Aquest canvi constant en la direcció va tenir el seu efecte en la SOF.

 

“És una mica com el Dia de la Marmota”, va dir Matthew Rigga de la Universitat de Pennsylvania, el Consorci per a la Investigació de Polítiques en Educació. “Un projecte tan ambiciós com SOF requereix no només la visió, sinó un esforç sostingut i continuïtat, i és molt dur tenir haver de suportar tants canvis.”

 

Potser per aquest canvi constant en la direcció de l’escola, després del primer any del projecte, a la Universitat de Drexel i als responsables del pla d’estudis original del Comitè de Planificació se’ls va demanar que col•laboressin amb l’escola.

 

En l’absència d’un lideratge real, i sense una col•laboració efectiva amb la comunitat educativa, la SOF va començar a adoptar les pràctiques i avaluacions tradicionals del districte.

 

“És una teoria anomenada isomorfisme que el Dr Henry Levin aplicada a l’educació de l’esperit empresarial”, va explicar Rigga. “Ho hem vist molt abans en altres escoles innovadores: Bàsicament, l’escola experimental acaba evolucionant conforme als models tradicionals que coneixen els pares. El tecer curs, la SOF acaba ordenant el currículum, les avaluacions, etc. del districte escolar de Filadèlfia”

 

Rigga va passar a explicar la teoria, dient que “les escoles innovadores no tendeixen a obtenir el benefici del dubte perquè, des del principi s’aparten de les normes convencionals utilitzades per determinar el que l’escola ha de ser. Si la SOF hagués estat avaluada d’una manera diferent a la resta de centres, no hagués passat gran cosa. Però com que no ho va fer, els resultats obtinguts, inferiors als esperats, fan que sigui el currículum i les seves especificitats els factors als quals s’atribueix la causa del fracàs. Per tal de sobreviure, per tant, l’escola ha d’adoptar estructures i pràctiques més convencionals”.

 

D’acord amb Biros, l’avaluació fou problemàtica.

 

“Estem tots d’acord que els estudiants haurien d’haver estat avaluats de forma qualitativa, sense les qualificacions convencionals ni proves estandarditzades, però no es va tenir en compte això “, va explicar. Més tard va afegir: “Aquestes iniciatives haurien d’haver estat protegides i amb suports. Fou miop deixar l’escola a la seva sort, i haver deixat sol al districte”.

 

Com que la direcció va abandonar després del primer any, els estudiants van començar a inquietar-se.

 

“Crec que podien percebre diferències en la cultura escolar que afectava al seu comportament”, va dir Kate Hayes, una assessora educativa present al claustre SOF. “S’incrementà l’absentisme, i molts no estaven preparats per treballar autònomament”.

 

Potser un increment d’absentisme escolar no hauria estat un problema tan gran, tanmateix, les queixes més importants vingueren dels docents, no massa habituats a treballar amb alumnes en situació de risc, que van ser comminats a participar en un ensenyament basat en projectes.

 

Encara que Microsoft i la SOF havien d’establir un contracte de col•laboració d’acord amb les característiques de la Microsoft Education Competency Wheel, que segons l’empresa, és “un conjunt de guies per aconseguir l’excel • lència educativa i centrada a identificar i cultivar els talents en els empleats del districte, socis i alumnes, “La SOF va haver de recórrer al sindicat de professors de Filadèlfia per contractar els seus docents.

 

El procés, va dir Biros, “tenia per objecte facilitar la contractació dels millors professors possibles amb un examen objectiu, [però] la realitat de les limitacions imposades pel sindicat [Union of Teatchers of Filadelfia] al districte van impedir aquest resultat. A causa de les polítiques i reglaments establerts pel sindicat la majoria de les sol•licituds rebudes van ser dels mestres actuals del districte a la recerca de noves assignacions. No es va reclutar, doncs, personal estrictamenbt interessat a treballar al projecte de la SOF

 

Condicions no negociables

 

Per Susan Schilling, director executiu de la New Tecnology Fundation, que assessora a centres a implementar noves tecnologies avançades a l’ensenyament secundari – la SOF necessitava clarament mestres fidels al model pedagògic (en aquest cas, de Microsoft), i “això no hauria d’haver estat negociable”, afirmà.

 

Doug Lynch, vicedegà de la Facultat de Ciències de l’Educació de la Universitat de Pennsylvania, on imparteix cursos sobre l’aprenentatge en el món de l’empresa, l’economia de l’educació i l’esperit social de l’empresa, va dir que creu que el projecte no era tan innovador com es creia, en comparació amb altres escoles “charter” de Pennsylvania i les iniciatives privades.

 

Hayes, va estar d’acord, “potser no siguin tan innovadors com pensàvem”, especialment tenint en compte que la intervenció en el districte durant els dos últims anys a l’hora de definir les pràctiques de la SOF.

 

Kent McGuire, degà de la Facultat d’Educació i professor en el lideratge educatiu i estudis de política a Temple University, va dir que per molt bones intencions inicials, el projecte de la SOF, sense una bona planificació, no podria funcionar.

 

“Per què la SOF tenia tanta pressa per començar? A causa d’aquesta precipitació, la planificació va fallar, l’execució va fallar, i per tant, la SOF va fracassar” afirmà McGuire.

 

La persones importen

 

Mentre que cada ponent tenia les seves pròpies teories per explicar la causa de molts problemes SOF, tots estaven d’acord en un factor clau: la manca de lideratge i les seves conseqüències.

 

“Els docents podien beneficiar-se de major desenvolupament personal? Certament,” va dir Cullinane en una entrevista amb eSchool News. “Podríem haver dedicat més temps a tractar d’establir llaços amb la comunitat educativa? Per descomptat. També crec que hauríem d’haver tingut clar què fer quan els directors abandonen l’escola.”

 

Va continuar: “Però dir que aquesta escola és un fracàs no és correcte. Es troba únicament en el seu tercer any, i la innovació sempre requereix temps. No hauríem de pensar en el curt termini per a un viatge de llarga durada; no ens hauríem de donar per vençuts tan fàcilment i tan ràpida. Hem après una gran lliçó: que els diners i la tecnologia no són essencials, sinó el que veritablement importa són les persones”.

 

Si bé molts experts va jutjar la SOF com no especialment innovadora, i fins i tot un fracàs total, d’altres creuen que l’escola està encara a les beceroles, amb capacitat d’aprendre dels errors.

 

“Crec que fins que no vegem les dades concretes – índexs d’assistència, resultats de proves, nivells d’absentisme escolar – no podrem tenir una opinió precisa sobre la SOF”, va dir Chris Dede, professor en Tecnologies d’Aprenentatge a la Universitat de Harvard Graduate School d’Educació. “També hem d’assegurar-nos que els estudiants avancen, més enllà del seu coneixement de la tecnologia i de la capacitat de fer presentacions. Cal assegurar-se que sàpiguen per què fan això, saber-se adreçar a la seva audiència, i fer els seus projectes amb la qualitat i eficàcia adients”.

 

 

Tornar a la línia de sortida

 

Microsoft i AEI continuaren la taula rodona per completar l’última part de la 6 “I” s: la reflexió.

 

“Moltes vegades, aquestes escoles innovadores són tan secretistes que no és estrany desconèixer el que realment està passant”, va sostenir Frederick Hess, un acadèmic director d’estudis de polítiques educatives en el AEI. “Entrem a les classes d’aquests centres a veure el que s’està coent. I sovint trobem que el que veiem no ens agrada, perquè ens esperem el producte final, i no el procés. Però aquestes coses passen molt sovint. I, francament , el fet que Microsoft es preocupa prou per mostrar obertament el que es fa a aquesta escola és admirable “.

 

I va afegir: “Esperem que amb jornades com aquestes aprendrem alguna cosa, i que tot plegat ajudi a la SOF”.

 

Mentre AEI no té plans per al seguiment del projecte SOF, Hess va dir que li agradaria tornar a analitzar-lo al cap de tres anys.

 

A nivell de l’escola, alguns canvis que ja s’han fet per retornar al versió original de la SOF. Els líders del projecte diuen esperen redefinir-lo abans del curs 2010-11.

 

Durant el segon any del projecte, Microsoft va posar a un empleat de l’escola per ajudar els professors utilitzar i integrar la tecnologia en les seves classes. L’escola també ha contractat a temps complet una persona de suport informàtic per al manteniment dels ordinadors portàtils i “assegurar-ne el bon funcionament – més val tard que mai- “, va dir Biros.

 

També hi ha una nova direcció a la SOF i el districte, incloent Arlene Ackerman, CEO del Districte Escolar de Filadèlfia, Robert Archie Jr, president de la Comissió de Reforma Escolar de Filadèlfia; Rosalind Chivis, aprenent SOF cap, Robin Walker, agent de desenvolupament SOF, i Hayes.

 

“També hem iniciat un servei d’assistència l’any passat, on els nens ensenyen a altres nens com solucionar els seus problemes de tecnologia”, va dir Hayes. “I abans de cada curs, tenim una setmana d’orientació per a estudiants de tecnologia per ajudar-los a fer l’aclimatació. Els estudiants també han de passar un curs d’alfabetització digital abans que puguin portar els ordinadors portàtils a casa”.

 

D’acord amb Hayes, amb aquestes millores i un nou compromís per seguir aquesta via, els estudiants comencen a avançar a poc a poc. Els educadors també estan millorant en les avaluacions i utilitzant el portal SOF amb major regularitat.

 

Un altre resultat revelador és que la taxa d’assistència de la SOF és superior al 90 per cent, en comparació amb el 87 per cent global per a la ciutat.

 

“Han passat tres anys, només tres anys”, va dir Hess. “No es pot dir que sigui un fracàs, encara que tampoc un èxit. Doneu tres anys més, i llavors podrem jutjar millor l’experiència “.

 

Us ha agradat aquest article? Compartiu-lo!