Núvol vermell

Veig l’article d’avui de l’Albert Martín a l’Ara i sensació de final d’etapa.

Quan vam fer la fusió de Som i Abacus, teníem un primer objectiu: deixar el projecte enfocat per afrontar el futur i és el que hem fet en aquests gairebé dos anys. Més ràpid del que pensàvem: modernitzar totes les activitats originals (botigues, mitjans, finances, persones…); definir una estratègia clara abandonant la lògica defensiva on ens havia situat Amazon, entomar la pandèmia i algun error propi; diversificar per anar cap a la creació de continguts i el món de l’educació….

I em miro l’article i, sí, final d’etapa. Abacus ha creat més de 310 llocs de treball l’últim any, creixerà aquest 2023 per sobre del 30% i, clarament, tornarà a tenir beneficis operatius després de la pandèmia.

Final d’etapa, però tot per fer. Tota la feinada feta fins ara només serveix si entenem que el nostre objectiu no era salvar llocs de treball o modernitzar una cooperativa sinó respondre, 55 anys després, a la pregunta que va impulsar els nostres fundadors el primer dia: Com podem ser útils al món de l’educació i la cultura als territoris on actuem. Ser útils al món de la cultura i l’educació és aconseguir que els llocs on Abacus hi és present hi passin coses que no passarien si no hi fos. Tota aquesta estructura que hem creat només té sentit si assumim que ara toca la fase més difícil: afrontar els reptes que té el món de l’educació i la cultura que són immensos i molt més complexos que els que teníem fa 55 anys.

Sensació, doncs, d’haver treballat per modernitzar un gran espai perquè estigui preparat per acollir els millors projectes, les idees més innovadores, per reunir-hi el màxim de talent. Però també un punt d’estrès perquè el repte d’omplir aquest espai del talent necessari i dels projectes més potents és tan ambiciós com imprescindible per culminar el procés que hem engegat.

Comparteixo a raig, sense filtres, alguns documents interns, vídeos i material divers perquè, qui vulgui, pugui entrar-hi, tafanejar i veure de prop els budells de la transformació d’Abacus. 

Podrien ser molts més, de fet n’hi ha desenes, però és una foto petita i il·lustrativa del que estem fent. Transparència i orgull d’equip. 

• A tots els Consells Rectors hi ha un punt de projectes en curs. Els Projectes  que vam presentar al darrer consell.
• El seguiment setmanal d’Abacus original. Tots els dilluns, reunió d’anàlisi del negoci al voltant de les botigues.
• Memòria anual de projectes 2022. Els 4 àmbits d’Abacus, en detall.
• Resum del balanç econòmic 2022 .
• Vídeo de l’Assemblea de Consumidors.
• Vídeo d’alguns dels projectes  d’Abacus Idea.
• La formació serà, cada vegada més, una prioritat. Resum de la primera Escola Juli Vela.
• Document de seguiment del procés de transformació de les botigues que estem convertint en llibreries i punts de trobada del món de la cultura i l’educació.
• Vam inaugurar Abacus Vic, Lleida i Sant Cugat el mateix dia. Aquí teniu unes imatges.
• Document amb el pla de treball de la celebració del 20è aniversari Ara Llibres.
• Vídeo de l’acte del centenari de la Bernat Metge.
• Procés d’integració del TresC i l’estratègia immediata.
• Projecte de millores per fer un salt ràpid en el  sistema organitzatiu.

A la vostra disposició per qualsevol aclariment i ja disculpareu dues coses: 

1. El títol d’aquest post. Cap i pota perquè és fa amb budells. I és el que us volia mostrar aquí: allò més intern d’Abacus 😂
2. Algunes informalitats i inexactituds d’algun document. Son en clau interna, ja he avisat.

Efectivament, una revolució com una casa

La revolució neolítica va significar aprendre a domesticar animals i cultivar la terra per tenir més aliments, això va fer que els caçadors tinguessin menys feina i haguessin de reciclar-se. La revolució industrial va ser la invenció d’un conjunt d’eines, al voltant del motor, que van sistematitzar l’artesania millorant la productivitat i substituint molts llocs de treball. La revolució digital va consistir en convertir tots els continguts en ‘uns’ i ‘zeros’ per fer-ne una difusió infinita, canviant completament l’ecosistema dels oficis al voltant de la creació de continguts.

Si estem d’acord en què totes aquestes revolucions han impactat la humanitat, la revolució de la intel·ligència artificial (IA) serà igual de bèstia, serà una revolució com una casa que en comptes de centrar-se en la producció d’objectes o en la difusió de continguts se centrarà en l’acumulació de tot el coneixement en un cervell gegant, ‘al núvol’, per poder decidir ‘artificialment’, automàticament, en base a tota l’experiència acumulada per la humanitat. I està clar que això tindrà un impacte per a tots i, sobretot, per a llocs de treball que, fins ara, no havien estat afectats per les revolucions precedents: conduir, mirar una radiografia, transcriure una conferència i fer-ne un resum, o programar codi són feines prou automàtiques i repetitives com perquè l’acumulació d’experiència sigui suficient per fer-les “artificialment”.

Primer van ser els caçadors que eren els reis de la tribu; després els ferrers, els fusters, els sastres i els teixidors, que amb els seus gremis ho decidien tot; després van ser els fotògrafs, els periodistes i el món del cinema sencer i ara toca la resta, siguem mestres, metges, conductors de taxi o…

Una (bona) revolució més, no un monstre extraordinari

Abans de posar-nos catastrofistes mirem un moment què li va passar al pobre caçador neolític. Es va quedar sense feina? Sí. Va viure millor? També. O no és millor saber segur que podràs portar el menjar a casa perquè ets un bon pagès o un bon pastor d’ovelles que viure amb la incertesa de l’“aviam què caçarem avui”? I ja no parlo de vendre els excedents i tenir uns estalvis que donin seguretat i confort. I al nostre artesà? I al fotògraf? I a l’actor? Doncs igual, a tots els va canviar la vida, però quasi sempre cap a millor. D’aquí, d’aquests augments de productivitat, en va sorgir el creixement de l’economia, la jornada de vuit hores, els nens a l’escola, l’estat del benestar…

És veritat que ni tot va ser tan lineal —abans que enviéssim els nens a les escoles els vam fer treballar a les fàbriques—, ni tot han estat flors i violes —ara la inversió en cinema i fotografies és més gran que mai, però hi ha molts fotògrafs i directors de cine que s’han quedat al camí—. En qualsevol cas, em sembla poc discutible que la revolució neolítica, la industrial i la digital han estat un gran pas endavant per a la humanitat i no hi ha res que ens faci pensar que la revolució de la IA no tindrà el mateix efecte. No hi ha cap raó per ser més pessimista ni més optimista que en les revolucions anteriors.

I els perills? Hi són, és clar. Que es creï una intel·ligència artificial descontrolada que acabi amb la humanitat deu ser una possibilitat, si tants savis ho diuen, però també és veritat que fins ara hem anat regulant tot el que la ciència i la successió de revolucions ha tingut de negatiu. D’aquí que naixessin els sindicats per garantir que es reparteix la riquesa o els drets d’autor quan tothom assegurava que ja ningú pagaria mai per continguts digitals i ara no hi ha res que ens faci pensar que no serem capaços de regular els perills d’aquest gran avenç de la humanitat. Ho hem fet sempre i ho tornarem a fer, ara que la societat està molt més estructurada que al segle XIX.

I realment és tan i tan espectacular?

Veient els perills i compartint la sorpresa pel que estem veient, crec que hi ha un punt exagerat en tot el que s’està dient sobre la IA. Realment la IA està tan avançada per superar i substituir l’ésser humà? Diria que està molt i molt lluny de poder fer res més que feines mecàniques en el terreny de la lògica del pensament. O sigui: un resum sí, un Excel també, una nota de premsa també; ara bé, una bona novel·la de cap manera i un pla de negoci, res de res.

Ja fa deu anys (10!), em vaig creure un bruixot del tema i em vaig jugar un sopar a què els cotxes serien totalment autònoms al 2023, però la realitat és que dels 5 nivells d’autonomia amb els que es regulen els cotxes autoconduits, Tesla, que es la companyia més avançada i qui més ha invertit en el tema, tot just va pel nivell 2. I això tenint en compte que conduir cotxes no és de les coses més complexes que sabem fer els humans. Aquest és l’estadi real de la intel·ligència artificial avui i per tant està molt i molt lluny de poder fer més que feines poc qualificades: sumar, restar, revisar factures, buscar per internet, fer resums…

I que quedi clar que penso que el que es pot fer és molt i és admirable, però no és menys cert que estem molt lluny de poder crear una intel·ligència artificial general que substitueixi les decisions complexes d’un ésser humà.

I a Abacus, com ho hem d’afrontar? Sobretot, no hem de repetir els errors de la revolució digital

A Abacus —i a la cooperativa Som que vaig dirigir fins a la fusió de les dues organitzacions—, vam cometre dos errors durant la revolució digital: primer vam anar tard i després ho vam fer malament. Primer de tot, vam patir el “síndrome Kodak”, pensant que érem tan bons que ja ho faríem, mentre el món ens avançava pels quatre costats. I anys després, corrents i de pressa quan ja vèiem les orelles al llop de quedar-nos fora de joc, vam delegar tot el que no enteníem a algun bruixot enlluernador que va acabar creant un pla de digitalització al marge de l’organització amb projectes que ningú entenia i que, és clar, no van funcionar. Ara, per exemple, el retard en percentatge de facturació de l’e-commerce d’Abacus o en molts dels nostres projectes de continguts ens ha de fer veure que no podem afrontar la revolució de la IA ni amb prepotència, ni amb por, ni delegant-t’ho en mans de tercers que no siguin capaços d’integrar-ho amb normalitat en el nostre dia a dia.

La IA d’Abacus ens ha de servir per llegir més, per jugar més, per crear més

Els errors que vam cometre en la revolució digital ens marquen el camí que hem de seguir amb la IA. Són tres passos:

– Primer de tot, hem de celebrar que el món continua avançant: visca la revolució de la IA! Hem de mostrar un gran respecte per la ciència i l’alegria de viure en un món on hi ha tanta gent trobant solucions als reptes que tenim. Hem de ser optimistes amb el món que ve perquè, com diu Noam Chomsky, “l’optimisme és la millor eina per posar-se a treballar per un món millor”.

– Segon, hem d’intentar entendre exactament què està passant. Sense enlluernar-nos, mirant la realitat de cara, escoltant amb atenció i aprenent com aprendríem si veiéssim per primera vegada una màquina de rentar o un tractor. Així és com hem de mirar i entendre la revolució de la IA: sense idealitzar però mirant-la a fons, entenent-la per utilitzar-la, cadascun de nosaltres, perquè ens pot alliberar molt temps per fer el que realment ens agrada fer.

– I tercer, hem de veure com la podem aplicar des de ja al nostre dia a dia més immediat, a la mida de les possibilitats de cadascú, per treure’ns feina de sobre i centrar-nos en fer millor el que ens fa únics. Al neolític, el caçador va guanyar temps per mirar millor la natura i aprendre l’agricultura i la ramaderia; a la revolució industrial, l’artesà ceramista va tenir més hores per dissenyar millors peces que després serien reproduïdes industrialment, i a la revolució digital el productor de cine ha vist que podia fer projectes molt més grans perquè l’audiència s’ha multiplicat per infinit. D’aquesta manera, nosaltres hem de trobar la nostra manera d’utilitzar les eines de la intel·ligència artificial per dedicar molt més temps al que ens dóna valor com a organització: cada feina burocràtica que ens traiem de sobre gràcies a la IA seran més bons llibres per editar, més jocs que sabrem recomanar, més solucions per ajudar en projectes creatius, més idees de màrqueting per arribar a la nostra gent…. Si cadascú de nosaltres es proposa alliberar una hora de temps al dia gràcies a la intel·ligència artificial, farem la revolució des del primer moment i estarem alliberant 743 hores diàries. Això equival a 80 treballadors i treballadores més, que ens han d’ajudar a fer el que ens demanen els nostres socis i sòcies: un Abacus al servei de la gent que vol llegir més, crear més i jugar més.

Així de senzill 🙂

PS: Per cert, dels molts que articles que he llegit sobre el tema, aquest m’ha resultat especialment il·luminador. En Louis Hyman ens explica que no és el final del treball, sinó el final dels treballs avorrits.

Una companya em fa arribar l’entrevista que el nou president del Gremi de Llibreters va fer al juliol a Vilaweb. L’he llegit tard. L’Eric del Arco, de la Llibreria Documenta, explica el bon ambient que es respira a la nova junta, els nous plans. I defineix molt bé què és ser un bon llibreter: “[una persona que] acostuma a estimar els llibres, té un bon tracte amb la gent, no li fa res de dedicar-se i conversar amb algú, sabent que té mil coses pendents, i està molt lligat al món actual”. I, en un moment de l’entrevista, diu que “no coneixem el senyor Abacus”.

I trobo que és molt generós perquè el cert és que “el senyor Abacus” en molts moments ha estat hostil al món de les llibreries independents i això ha generat una relació que, molt amablement, l’Eric resol amb un ”jo el senyor Abacus no el conec”.

Que Abacus optés per esquivar la llei del preu fix i aprofités la legalitat cooperativa donant més descompte que la llibreria tradicional va provocar la doble perversió de centrar la proposta de valor d’Abacus només en el preu i, al mateix temps, va fer que perdés musculatura llibretera en oblidar el sentit de prescripció, de punt de trobada i gairebé de servei públic que tenen les llibreries. Aquesta doble perversió explica perquè Abacus és percebuda menys com a llibreria del que li correspondria per la seva història i per la seva xarxa de botigues arreu dels Països Catalans. També explica perquè molts socis llibreters, decebuts pel poc reconeixement, han acabat muntant o anant a treballar a alguna de les llibreries independents o perquè, tot i ser la llibreria que més ven de Catalunya, Abacus té dificultats per tenir una relació amb el que hauria de ser el seu germà natural: la xarxa de llibreries independents que fa que el nostre país tingui un sistema únic de venda de llibres que ens fa més vius i més rics com a societat.

Ara que fa un any que hem assumit la direcció d’Abacus m’agradaria dir i reconèixer tres coses que voldria que serveixin per començar una nova etapa en la relació d’Abacus amb el món de les llibreries independents:

a) O Abacus és útil a l’ecosistema cultural i educatiu o no té sentit

Abacus és el que és, sobretot, per la visió de servei i de ser útils a la societat que van impulsar els seus fundadors fa 54 anys. I Abacus serà el que vulgui ser –té un milió de socis, solidesa financera, estructura i coneixement– si som capaços de tornar-nos a preguntar quin sentit té avui que el país tingui una institució cooperativa al servei de la cultura i l’educació. Els reptes de la cultura i l’educació son tan o més grans que als anys 60, potser no tan dramàtics, però si gegants. Abacus ha de preguntar-se com podem contribuir a que l’escola torni a ser capdavantera a Europa com ho ha estat en altres moments de la nostra història. Com podem crear un espai de treball que permeti que es desenvolupin grans projectes audiovisuals en un entorn hipercompetitiu com l’actual? O, pel que fa a les llibreries, com podem contribuir a preservar el genuí ecosistema llibreter – dinàmic, viu i independent – del nostre país que és una de les principals fortaleses per combatre al model depredador d’Amazon que amenaça la pluralitat i el món llibreter d’arreu del món i, també, a l’estat espanyol?

b) Ni volem (ni podem) ser Amazon

Potser és una obvietat, però que quedi clar: ser Amazon ni és possible –és un model econòmic tan depredador i tan consumidor de recursos que no és viable– ni és plausible – no volem una societat on tot depèn d’una empresa que va a la seva, arrasant amb les regles que ens han donat forma com a civilització–. El cooperativisme defensa un món en xarxa, un món de persones protagonistes del seu futur, creatives, que impulsen els seus projectes i Abacus, en aquest context, no pot caure en l’error d’intentar substituir els infinits nodes que formen part d’aquesta xarxa. Abacus ha de trobar la manera de reforçar-los, de fer-los més sòlids, més professionals, més solvents.

En Salva Garcia, el meu alter ego a la direcció d’Abacus, ho explica molt bé quan diu que “hem de ser una eina de suma, no de substitució; el nostre èxit no és fer les coses, sinó ser punt de trobada, ser el lloc que fa que les coses passin de forma molt més efectiva i eficient”.

c) Quin sentit té Abacus, llavors, en el sistema català de llibreries?

Aquesta és una de les preguntes que ens hem de fer i que hem de respondre amb tothom qui ho vulgui del sector. A Abacus veiem amb molta preocupació com Amazon amenaça el sistema català de llibreries. El patiment de la Geli, de la Capona, de la Herder i de tantes altres ha de ser el patiment de tots i en aquesta nova etapa Abacus s’ha de posar al servei de les llibreries perquè continuïn amb tota la força. El sistema català de llibreries independents és una estructura que funciona, potent econòmicament, plural, que estén la cultura arreu del territori. Preservar-lo i garantir-ne la seva continuïtat ha de ser un objectiu de país. En aquest sentit caldria trobar la manera, com ho fa el grup cooperatiu Mondragón en el camp de la indústria basca, de posar la força d’Abacus (la de negociació, la de distribució, l’organitzativa o la financera) al servei d’aquest ecosistema.

En definitiva, ens toca deixar de ser “el senyor Abacus” per fer d’Abacus un instrument de la nostra societat al servei del país que volem.

Amb moltes ganes de conèixe’ns Eric! A la teva disposició i de tota la junta quan vulguis, quan vulgueu.

Sembla clar, ara sí, que la crisi que vivim des del 2008 no només no afluixarà, sinó que té tots els números d’anar a pitjor i, potser, a molt pitjor. De fet, si fem la comparació amb el 2006, tenim menys PIB per càpita a preus constants i més desigualtat. Això vol dir que, per la majoria, l’economia empitjora des de fa quasi 20 anys i ara cal afegir-hi l’enorme incertesa de la geopolítica global i de la crisi climàtica i energètica. 

En aquest context, no mirar la realitat de cara és una frivolitat, fer veure que no passa res seria insconsciència i quedar paralitzat per la por, alarmista i suicida. Els que creiem en la civilització que fa créixer la humanitat des de fa segles, els que construïm economia social perquè confiem en la força de la gent no ens podem permetre el luxe de la frivolitat, ni la inscociència ni l’alarmisme. Ens toca fer propostes concretes que, en les circumstàncies que siguin, ens permetin defensar i construir el model de vida i de societat que volem. 

I és per això, que he volgut posar negre sobre blanc a algunes idees per proposar a l’Abacus que estem fent. 

Uns quants antídots per un període d’incertesa:

1.- No abaixar mai la mirada. 

Com més útils siguem més recorregut tindrem, més ens reconeixerà la nostra comunitat i, per tant, més valuosos i forts serem. La rendibilitat resideix en la capacitat de ser útils, no en la capacitat d’esgarrapar un euro de facturació o de marge.. En aquest sentit, tot i el soroll, tot i el vertigen quotidià sempre hem de buscar complir el compromís que tenim amb la nostra comunitat: ser el millor proveïdor de continguts i de productes al servei de la cultura i l’educació, al servei dels centenars de milers de socis i sòcies que fan la nostra cooperativa. 

Que un dels millors creadors i distribuïdors de continguts sigui un projecte en mans de la gent, en forma de cooperativa, és un orgull pel nostre país i una brúixola per a nosaltres, que ens ha d’orientar permanentment en la creació de continguts educatius, grans projectes audiovisuals i editorials, espais comercials amb bons especialistes i una experiència de primera.

Recordar per què existim i què ens fa útils és bàsic pel nostre futur. No abaixar mai la mirada per continuar oferint els millors productes i els millors continguts és la nostra millor aportació a la cultura i l’educació.  

2.- Blindar la tresoreria

La tresoreria és la sang de l’organització i si no està garantida t’acaba fent abaixar el cap, t’acaba portant al fang, t’acaba fent perdre la perspectiva. Evidentment els diners no ragen de les fonts i la tresoreria està vinculada a guanyar diners però  en períodes d’incertesa, agreujats ara pel creixement de l’endeutament que ha provocat la Covid, cal preparar-se pel pitjor i és el que estem fent a Abacus.

Per exemple l’operació de sale and lease back amb Pictet està feta des d’aquesta perspectiva i n’hi ha més de previstes com controlar els estocs de forma molt menys manual o crear complicitats amb els proveïdors per potenciar els més compromesos amb el projecte…

La tresoreria és una part fonamental de la batalla i cal dedicar molts més esforços a protegir-la que a espantar-se.

3.- Més inversions, no menys

Les inversions son el futur. Parar les inversions és aturar l’empresa i son incompatibles amb un projecte que vol tenir recorregut. És per això que en aquest moment cal fer totes les inversions que toca per ser cada vegada millors en cadascun dels nostres àmbits. Treballar per millorar la l’experiència en l’ecommerce d’Abacus és aturar la voracitat d’Amazon, fer projectes audiovisuals pel públic infantil i juvenil és entendre el que ens demanen avui els nostres socis i satisfer la nostra comunitat està totalment lligat a l’augment  del nombre de visites a les nostres botigues.

Aturar les inversions és contrari al futur, i és no entendre el repte gegant que tenim davant. Potser pot semblar incongruent no baixar mai la mirada i, al mateix temps, estalviar tresoreria, invertir i protegir el cash flow. I no, no ho és.

Dos exemples d’inversions que afavoreixen l’estalvi de tresoreria: la llibreria que hem obert al carrer  Còrsega, tancant la que teniem a Balmes. L’operació ens ha costat poc més de 100k i ha generat un estalvi de tresoreria de  400k. O, un altre exemple, aquest encara pendent d’executar però urgent: invertir en intel.ligència artificial per facilitar el aprovisionament automàtic de productes a botigues, allibera immediatament entre 2 i 3 M de tresoreria.

4.- Una cooperativa unida, compacta, compromesa

La unitat fa la força, pot semblar una simple frase feta, però no ho és. Que tothom que treballa amb nosaltres entengui i comparteixi què estem fent i, sobretot, per què ho estem fent és la prioritat per a cohesionar l’organització.

Generar una dinàmica positiva i de compromís mutu és clau per a entomar els temps difícils que vindran. I aquest compromís no pot ser un brindis al sol, ha d’implicar a totes les capes de la organització.

Per la banda de l’empresa, cal assumir la responsabilitat de fer créixer la remuneració dels treballadors i treballadores. Els sous baixos d’Abacus son inacceptables. A més a més, hem de trobar el millor lloc per a cadascú, dedicar temps i recursos a la formació, a escoltar, a dinàmiques de millora permanent.

Pel què fa als socis i sòcies treballadores, haurem d’entendre que les pujades salarials seran majoritàriament variables –a excepció dels sous baixos que necessiten un augment urgent– i que aniran lligades a la capacitat de cadascú d’aportar, de formar-se i de comprometre’s. També, encara que sigui dur, caldrà assumir que la gent que no vulgui formar-se o estigui poc compromesa no tindrà lloc a l’Abacus del futur. 

5.- Un model organitzatiu que enfoca a tothom en objectius molt clars 

Hi ha un antídot contra les incerteses que venen, tinguin la mida que tinguin,  i és que tothom tingui clar que és el que aporta, quin sentit té la seva feina, que cadascú tingui un pla de treball detallat i uns indicadors que li mostrin clarament que està complint i  que suma clarament a l’organització.

Els artesans són un bon exemple d’aquest “resultadisme”. Un pastisser que fa pastissos boníssims tindrà el reconeixement dels seus clients. No ha de patir. O un fuster que fa un moble únic i pràctic, rebrà la satisfacció de la gent, ell té el futur assegurat. Tant el pastisser com el fuster tenen en les seves capacitats la recepta per a la seva supervivència.

Des d’aquesta perspectiva la nostra organització hauria d’acabar sent una xarxa infinita d’artesans, no una estructura vertical i despersonalitzada.  Una xarxa de bons llibreters, una xarxa d’experts en cada àmbit que tenen un projecte molt i molt concret, que tenen el seu pastís, el seu moble, i el desenvolupen donant el millor d’ells mateixos i amb el màxim d’autonomia. 

Com els bons artesans hem d’omplir la casa d’autoresponsabilitat, de projectes clars, curts, amb començament i final, amb calendaris definits i, sobretot, projectes realment reconeguts, com en el cas del nostre pastisser, reconeguts per un tercer que pot ser el nostre client, una companya o els caps. 

I això es pot aplicar a qualsevol àmbit de la organització: atendre bé un client, transmetent passió per les manualitats, per les joguines o pels llibres, és artesania; desenvolupar amb precisió una solució informàtica per facilitar la feina als treballadors de les caixes, és artesania; explicar bé un projecte i que tothom s’hi impliqui i s’emocioni també és artesania. Una xarxa immensa d’artesans compromesos també ens protegeix en un entorn tan incert.

….

Segur que vindran temps difícils però ens en sortirem com han fet tants que ens han precedit en èpoques molt més complicades.  Ni inconsciència, ni frivolitat, ni alarmisme: treballar junts amb precisió i  la màxima alegria. El futur val la pena i està, en bona part, a les nostres mans.

Dies, setmanes, 8 mesos ja… Ordenant, compartint reptes, dibuixant el present i el futur. Parlant amb tothom de dins i fora, construint… I per culminar aquesta primera etapa a la direcció de l’Abacus que neix de la fusió amb Som, les darreres setmanes les hem dedicat, entre altres coses, a l’Assemblea General, un moment important a qualsevol empresa però que a una cooperativa com la nostra (amb un milió de consumidors i més de 500 socis treballadors) és intens i intensiu: moltes trobades, moltes reunions…

Durant l’assemblea, que vam celebrar el 16 de juny, em va tocar explicar la visió del 2023, en Salva Garcia, va explicar que estem fent aquest 2022, i us comparteixo el que hi vaig dir.

—
Preparant les idees que volia explicar per a l’Assemblea, vaig recordar un llibre de fa temps: Brick by brick, on s’explica la història de LEGO.

Va ser l’any 1932 quan un fuster emprenedor de Dinamarca, Ole Kirk Christiansen, creava aquesta empresa que s’ha convertit en un referent en el mercat de les joguines. Ell, acompanyat d’un grup d’aprenents, van posar el seu talent, recursos i moltes hores per inventar-se una joguina divertida amb capacitat per canviar el model educatiu, que posava l’infant al centre.

LEGO ve de Legt god que vol dir ‘jugar bé’ en danès.

Amb els anys, aquesta empresa ja no era només un referent a Dinamarca. Ho era arreu del món. Els seus productes omplien les botigues i les cases i les escoles d’infinitat de països. Un projecte creat localment però amb una capacitat d’internacionalització com cap altra empresa en el seu país. De fet, es va convertir en un referent també com a model empresarial: solvent, ambiciós, potent i responsable.

Fa uns quants anys, amb l’arribada de la digitalització, els fills d’aquells visionaris van entrar en pànic. Semblava que en un món de multipantalles, els nens i nenes ja no voldrien saber-ne res, de les peces de plàstic per muntar. A finals de la dècada dels 90, i davant d’una competència agressiva i una pèrdua de vendes alarmant del 30%, van reorientar tot el negoci cap a internet, cap als mòbils i ordinadors o buscant aliances amb altres marques que no tenien res a veure amb els seus valors.

Fins i tot, van deixar de fer peces de plàstic. Van oblidar allò que els havia fet únics dècades. L’any 2004, amb un deute acumulat de 800 milions de dòlars i un 94% dels productes deficitaris, l’empresa gairebé desapareix.

Però just a temps, quan semblava que ja no hi havia forma de redreçar el projecte, els fills del fundador van tenir la valentia de parar, de pensar, van contractar un nou conseller delegat que els va confrontar amb la seva raó de ser, que els va recordar quina era la missió amb la que s’havia fundat l’empresa. Van analitzar a fons què els havia passat, van desfer inversions gegants que els havien hipotecat i van entendre que LEGO havia de descobrir noves maneres de formar part de la vida dels nens i nenes sense abandonar el que els havia fet únics: els totxos, construir mons físics amb peces de plàstic perfectes.

I també van entendre que la clau no era ser digitals per ser, sinó posar la digitalització al servei dels valors i dels productes originals que sempre havia tingut l’empresa. Tornar als bàsics fent servir la digitalització, no fer servir la digitalització per ser una altra cosa. Una digitalització que no era un Déu extraordinari al que havien d’adorar sinó que era només una eina al servei de la seva idea. Tres exemples molt ràpids sobre com Lego utilitza i entén la digitalització:

Primer de tot, l’utilitza per crear una espècie d’impresora 3d infinita, qualsevol cara, qualsevol cosa, tot, es pot convertir en un LEGO únic, personalitzat. En segon lloc, una utilització de la comercialització directa cada vegada més gran  via l’e-commerce construint comunitat, i finalment, començar a crear pel·lícules i sèries on LEGO és el protagonista per tornar a estar a l’imaginari dels nens de les pantalles…

Entendre la digitalització adequadament, acompanyat d’una reestructuració financera i un rellançament públic de la corporació, no només va permetre’ls sortir d’una crisi que gairebé acaba amb l’empresa sinó tornar a ser líders en el seu sector.

I aquest any Lego fa 90 anys o, si voleu, 18 que va tornar a néixer.

Aquesta és la història de LEGO. Però també podria ser la història d’Abacus.

La d’una corporació creada fa gairebé 55 anys per uns fundadors visionaris que van creure en l’educació i la cultura com a motors de canvi i de transformació socials.

Van innovar en el model de propietat perquè fos de la gent. No sé si s’és prou conscient del que significa això per la societat: l’educació i la cultura: propietat de la gent. Ni de l’estat, ni dels interessos mercantils: de la gent.

També van ser revolucionaris quan van apostar per sortir a buscar els millors continguts arreu del món i portar-los al nostre país. I quan van dir que els continguts, els productes, eren suficients per construir una marca, una comunitat, potent, amb personalitat.

Abacus ha estat una organització única, única al món. I ara s’ha de tornar a situar com un actor indiscutible. Sent alhora una corporació empresarial sòlida, ambiciosa i de referència en el món econòmic.

Ara Abacus està en aquell moment de preguntar-se com mira el futur. Com afronta la digitalització sense deixar-se avasallar.

Aquests mesos, Abacus ha començat a fer-se les mateixes preguntes que es van fer els fundadors per trobar les respostes adequades basades en allò que ha fet d’aquesta, una corporació singular.

L’educació i la cultura continuen sent importants 50 anys després?

Té sentit que existeixi una cooperativa, una empresa propietat de la gent, que contribueixi a dotar de continguts l’educació i la cultura, 50 anys després?

La resposta és que sí.

L’educació i la cultura continuen sent el motor per dibuixar, per construir una societat més justa, més moderna, més cohesionada.

És veritat que la societat ha canviat molt i ja no tenim una dictadura davant com tenien els fundadors; però hi ha reptes gegants perquè el món de l’educació i la cultura té unes necessitats cada vegada més grans.

Aturem-nos un moment a mirar que li ha passat a les Tres bessones o al Club Súper3.

Tinc 4 fills, la primera va créixer amb les Tres bessones, el segon també, la tercera ja no i el quart, el que té 4 anys, ja no les pot mirar. No aguanten, no funcionen, l’exigència de qualitat del meu fill petit ha canviat moltíssim.

Mireu el Súper3, li passa el mateix. Aquesta pèrdua de qualitat que veu el meu fill no és perquè les 3 bessones o el Súper3 hagin empitjorat, és perquè la batalla per la qualitat ara és global. La competició pels continguts ha esdevingut planetària.

I això té una conseqüència molt gran per un altre tema que ens ha de preocupar molt a l’hora de dibuixar la societat que volem, la pluralitat. La veu de les Tres Bessones, les idees del Club Súper3 aportaven un model de societat que és la nostra manera de veure el món i si els nens ja no ho reconeixen s’està perdent una manera de veure el món, s’està perdent pluralitat, s’està perdent una veu…

55 anys després, el repte és doble: garantir la qualitat en un món on la competència cada cop és més global i garantir la pluralitat en un món on la propietat està cada vegada en menys mans.

Cal garantir la qualitat i l’excel·lència en tot allò que faci Abacus; en cada producte que es tria, en cada contingut que s’elabora, en cada conversa amb un client a les botigues o amb un mestre a una escola, en cada procés organitzatiu; i en totes i cadascuna de les accions que es duen a terme pels socis i per la societat. I al mateix temps Abacus ha de ser garant de la pluralitat, ha de mantenir la seva veu.

Som conscients com els grans monopolis de distribució de productes i continguts posen en perill la pluralitat, la base de la democràcia?

Amazon té una quota de mercat del 52% en venda de llibres als Estats Units. El seu propietari té capacitat per decidir ell sol si un títol es publica o no, si una editorial tanca o no.

En definitiva, Abacus té el repte gegant de preservar els valors que van impulsar la cooperativa davant d’una revolució digital que fan que hagi de competir globalment.

Abacus té la responsabilitat de presentar una alternativa a aquesta dinàmica i mostrar al món un projecte genuí, competitiu en l’era de la globalització, basat en la cultura i l’educació i que sigui propietat de la gent.

Perquè Abacus torni a ser una organització útil i referent, necessita autoestima, visió a llarg termini, ambició i assumir la realitat. Cal que s’afrontin 4 reptes de forma immediata: creure i explicar la visió, ser una organització central, ser rendible i entendre la digitalització com una eina. Entro un moment en cadascún dels reptes:

Abacus té visió. I això es veu, per exemple, quan vas a una de les botigues: te n’adones que estàs entrant a un lloc especial. És molt difícil d’explicar però és totalment real. I allà te n’adones que hi ha visió, i també ànima i missió. Ara el repte és saber-ho explicar i compartir.

Abacus ha d’aspirar a ser un actor central, una organització acollidora, un punt de trobada. No només perquè quan s’abordi el present i futur de la cultura, l’educació i el cooperativisme té moltes coses a dir-hi, sinó perquè la dimensió del repte que cal afrontar s’ha de fer des de la voluntat de cooperar amb tercers.

Cal afrontar és la digitalització que no és res més que incorporar-la a tots els àmbits. Igual com Lego va incorporar l’electricitat en un moment donat, Abacus ha d’entendre que la digitalització de cada racó és imprescindible. Per estar atents a les noves formes de consum però sobretot per poder ser eficients i competitius en cada àmbit.

I finalment, el darrer repte és entendre que cal augmentar la rendibilitat. Ingressar més, ser més eficient i saber construir nous negocis.

I per afrontar aquests 4 reptes cal crear un sistema organitzatiu que desbordi, que superi l’actual organització vertical per transformar-la en una organització en xarxa.

El centre d’aquesta xarxa clarament és l’Abacus Original, el de tota la vida. Les botigues que han de ser encara més especials, amb els millors experts, amb els millors productes i amb una agenda d’activitats que els fa ser motor cultural dels barris i ciutats. Abacus Original és la base d’aquesta institució, que ha de ser forta i exemple de bona gestió, de corporació sòlida. A Abacus Original hi ha el cor de la organització i des d’aquí neixen i graviten la resta de projectes.

El segon node de la xarxa és Abacus Escolar, els projectes més vinculats al món de l’educació. Saber què necessiten els i les mestres per servir-los com ningú ho pot fer. I ser capdavanters impulsant, per exemple, una productora de continguts Steam a l’estat i a Europa.

El tercer node: Abacus Media és l’àrea que agrupa tots els continguts, des de les revistes als mitjans locals, ordenats i en qualsevol format. Abacus ha d’aspirar a multiplicar l’audiència digital i incorporar nous projectes de mitjans per situar-se en posicions de lideratge en el sector.

Abacus Audiovisual, l’embrió del que serà un projecte ambiciós de creació de continguts audiovisuals per produir des d’aquí amb qualitat i ambició grans projectes amb projecció internacional.

Abacus Editorial, les col·leccions i segells de llibres que configuren un model editorial complementari i que faci servei al sector. Cal aprofundir en ser més forts en els àmbits on realment Abacus pot ser líder: no ficció, clàssics i infantil i juvenil.

Tot això és el Perímetre Abacus, tots els projectes que, sumats i en xarxa, retroalimentant-se, generen una força centrífuga que dona energia per fer encara més coses.

Si a aquest projecte  hi afegim un entorn de subscriptors que pagant per un servei o un producte poden recuperar part o tota la seva subscripció comprant a les botigues, es genera una comunitat potentíssima i orgullosa que des del cooperativisme diu clarament que es poden afrontar els reptes presents i futurs que planteja l’educació i la cultura.

El Perímetre Abacus és el model organitzatiu que ha de permetre que l’organització creixi, que torni a ser rellevant, aconsegueixi l’excel·lència i sigui referent en els sectors clau.

Aquesta és la mirada al futur d’Abacus.

Durant aquest 2022 toca seguir endreçant la casa perquè el 2023 cal estar a punt per començar a dibuixar el futur.

He de reconèixer que ens vam espantar quan, un cop acabat el tour a totes les botigues amb el que iniciàrem el nostre mandat com a directors d’Abacus, vam veure la magnitud del repte estratègic i organitzatiu. En negatiu, vam trobar moltes coses que no funcionaven bé, moltes més de les previstes; en positiu, una institució amb molt més potencial del que imaginàvem.

La gran incògnita d’aquests primers mesos era si una organització tan gran i amb tanta història, i per tant amb tantes dinàmiques pròpies, tenia prou energia per engegar una nova etapa, fer els canvis necessaris i afrontar el futur. 

Aquest Sant Jordi hem donat per acabats dos projectes de curta durada però grans, d’aquells que posen a prova tota l’organització i que ens han demostrat que Abacus no només té un potencial immens, sinó que també té l’energia i la flexibilitat per fer el que es proposi.

12 compromisos amb les botigues

D’una banda, des de la direcció vam assumir 12 compromisos molt concrets fruit de les demandes que ens havien traslladat durant el tour tots els equips de les botigues. 12 compromisos que afectaven a les àrees de Sistemes i Tecnologia, a Producte, Recursos Humans, Manteniment i tot el cor de Serveis Centrals. 12 compromisos que buscaven millorar immediatament la percepció del client i per tant posar tothom a treballar al servei del  venedor per facilitar-li al màxim la seva feina. La idea és girar una organització molt vertical per transformar-la en una piràmide invertida: el més important és el client i per tant tots treballem per a ell, no pel marge ni per vendre, ni per res, només per satisfer el client i, per tant, l’organigrama s’organitza amb aquesta lògica: tota l’estructura de Serveis Centrals no és una estructura que exigeix, sinó que serveix i, per tant, qui més ha de tenir actitud de servei són els directors generals. Una piràmide invertida.

Els compromisos tenien data d’execució —4 mesos, l’1 d’abril— i s’han complert tots amb una agilitat i unes ganes que fan goig. I no eren obvis: la creació d’un sistema d’atenció al venedor que contesti immediatament totes les demandes de qualsevol botiga, iniciar una nova dinàmica per especialitzar els venedors i seleccionar producte, reparar ordinadors que no funcionaven, corregir el software de caixes, eliminar processos burocràtics, començar un procés urgent de millora de la web  i molt més. Els podeu veure aquí en una presentació interna.

1 web nova, 15 llibreries i un Sant Jordi

La segona prova passava per començar a canviar la dinàmica de producte i el primer pas per ser molt més llibreria i ser-ho ràpid. El sector del llibre està en un bon moment i especialment el del llibre infantil i juvenil i, a més, posar la llibreria al centre dibuixa molt millor el que vol ser Abacus: el punt de trobada de la gent inquieta, de la gent interessada en la cultura i l’educació. 

I ser molt més llibreria és fer quatre coses: 1) obrir-ne una de nova que visualitzi l’aposta al centre de Barcelona, 2) dotar la central logística amb un dels fons editorials més grans de Catalunya per poder disposar de tot el fons editorial existent i poder-lo servir online o a les botigues en només 24 hores, 3) renovar 15 botigues més a tot el territori perquè siguin clarament llibreries de referència i 4) iniciar un procés d’empoderament i de formació de nous llibreters a la casa.

Si aquests dies heu comprat a la web, veureu com arriben els llibres, amb el millor fons que te qualsevol llibreria a Catalunya, en 24 hores a qualsevol punt de Catalunya i això sol ja ha estat un èxit, però si visiteu la nova llibreria del carrer Còrsega o si dissabte vau celebrar Sant Jordi a qualsevol lloc de Catalunya, podeu veure com Abacus, a les seves 48 botigues, a la seva web, a les 51 parades que vam instal·lar i als espais que tenim als Bon Preu Esclat, es consolida com  la llibreria més gran de Catalunya i ho ha fet en només 4 mesos. 

I tot això vol dir que no només l’organització té la capacitat de transformació que necessita, amb molta feina per fer encara, sinó que Abacus serà capaç, perquè té l’energia i l’actitud suficient, d’assumir alguns dels reptes gegants que té la nostra indústria cultural i de l’educació. Reptes com contribuir a evitar l’hegemonia que ja té Amazon a altres països en el camp del llibre, defensar el català en les produccions audiovisuals o la pluralitat en el món de l’educació, entre molts altres.

Serà un any intens i profitós. I ens divertirem.

Xavier Marcet publicava fa un parell de diumenges aquest article, brillant com sempre. La tesi, molt resumida, és que la toxicitat de determinades organitzacions està provocant una desbandada de treballadors a moltes empreses d’Estats Units. I explica que les causes són la manca de respecte a la gent, la nul·la meritocràcia, l’arbitrarietat i la poca coherència de les organitzacions. L’article parla de com quan la toxicitat impera, res és possible i tot va cap avall en una espiral de destrucció i desànim esgotadors.

Marcet ja menciona el problema cultural, però m’agradaria insistir en què a la majoria d’organitzacions on passa el que ell explica, no hi ha un “mal” personalitzable que propaga la toxicitat, no hi ha un element tòxic que ho irradia tot, sinó que senzillament hi ha manca de lideratge. 

Un micro-exemple: la toxicitat de no contestar mails és més fruit del col·lapse burocràtic i del descuit per l’acumulació de tasques incoherents, que de la falta de respecte als companys o als clients. Però també és veritat que, tot i ser un descuit involuntari, no contestar mails és una falta de respecte i per tant podem concloure que el caos burocràtic acaba instaurant la toxicitat com una normalitat acceptable. I és clar que hi ha organitzacions amb líders bojos, però tant de bo el problema fos una persona i la solució tan fàcil com “mort el gos, morta la ràbia”. En la toxicitat hi ha més manca de lideratge que mala fe, hi ha manca d’una visió il·lusionant i de prioritats, hi ha buscar solucions analgèsiques que mitiguen els símptomes sense afrontar el problema o, fins i tot, la invenció de projectes gegants que no veuen el final i que serveixen de justificació per no abordar reptes reals i molt més petits que ens farien afrontar de cara les nostres limitacions.

Que hi hagi líders bojos tòxics i que aquests siguin minoria, no vol dir que no n’hi hagi molts més que senzillament no afronten els problemes, que no marquen camí i, aquests no són tòxics, però sí que són líders que fomenten la toxicitat fent que el canvi sigui impossible i que tot es vagi deteriorant lentament, en una troca infinita plena de nusos que al final és impossible de desfer i que porta l’organització cap al col·lapse. Se m’acudeixen molts exemples d’aquesta situació: el més clar és el Barça actual, o molts àmbits de l’administració pública, o… 

I quan arriba aquest moment, hi ha solució? Això com es resol? Com es cura una organització malalta de toxicitat? És possible?

No hi ha una fórmula màgica, però sí que està clar que hi ha empreses tòxiques que han trobat solució. I, en aquest sentit, l’article de Marcet m’ha fet pensar en quines serien les meves regles, quines son les 5 idees que, encara que siguin òbvies, permeten abordar la toxicitat des del lideratge. Són aquestes:

1. Una visió il·lusionant, un camí clar, ben explicat, entenedor, creïble, acompanyat d’un lideratge coherent capaç de moure l’organització i de defensar el pla marcat, executar-lo i arremangar-se fins al final per tirar-lo endavant.
2. Un entorn de franquesa que reconeix els problemes i que en pugui parlar clarament. La franquesa només és un defecte quan l’utilitzem per ferir algú. No parlar clar és letal perquè en una empresa tòxica hi ha molta gent que porta anys caminant en una direcció equivocada o donant voltes ressignadament i cal parlar-ne obertament i sense por
3. Empatia per una organització que pateix i ha patit. Cal dedicar tanta energia a parlar dels problemes i forçar el canvi, com a escoltar, veure les necessitats que expressa tothom i afrontar-les amb solucions concretes. Unir l’organització, comptar amb tothom perquè, tot i els nusos l’empresa és la troca, si en prescindim no tindrem res o generarem un projecte encara més tòxic que el que volíem corregir.
4. No acceptar els que neguen el problema. Tot i tenir la màxima empatia, cal tenir clar que els que no volen el canvi tenen una oportunitat per sumar-s’hi, però no dues. Reconèixer el problema, acceptar-lo, és l’única manera de poder-lo corregir; no acceptar-lo és un caldo de cultiu ideal pel foment del caos.
5. Triar les prioritats per tenir resultats ràpids. Canviar una cultura d’empresa demana confiança i la confiança la genera els resultats. Entendre que no resoldrem tots els nusos a la vegada, sinó que caldrà triar els nusos més importants, permet crear una espiral de confiança, de recuperació de l’ànim que és font d’energia per afrontar reptes cada cop més grans. Combinar la visió amb els resultats immediats.

En definitiva i per acabar ràpid, desfer nusos és possible però millor evitar-los, especialment quan, per no saber que fer amb el fil, es va enredant la troca sola.

1.- Doncs no, la tecnologia no és un monstre extraordinari, és una eina com ho poden ser una serra  o un tornavís. Pots fer-lo servir o no, pots encarregar-li a un fuster que el faci servir per tu o no, però no és un monstre extraordinari. És una eina i punt. Si algú intenta convence’t que la tecnologia et treurà el negoci de penes, o bé s’autoenganya o bé és un venedor de fum. Tu decideix quina taula vols i, després, intenta fabricar-te-la o encarregar-la a un fuster. Primer apunta, després dispara; primer pensa què vols, després encarrega-ho. Si no saps què vols, en taules o en negocis, no tens un problema tecnològic, tens un problema lògic i això sí que és un monstre extraordinari que mossega i pot fer mal.

2.– Doncs sí, la tecnologia és molt important. Que no sigui un monstre extraordinari no vol dir que no sigui molt important. Tant sí com no, una taula no es pot fer sense una serra, ni jo, ni tu, ni un fuster. I en aquest sentit, amb les idees sota el braç, anem a veure la senyora tecnologia, ja que la necessitem i molt, i li hem de donar les gràcies per ser-hi. De debò, gràcies!

3.- Ningú va dir que seria fàcil: estem en guerra, ara patim la inflació i problemes de subministrament, encara no hem sortit de la pandèmia, la revolució digital ens atenalla entre el “sí a tot” d’Amazon i l’experiència quasi d’alta gastronomia de Lego o de llibreries com Finestres o Byron. 

Quina és la solució? Amagar-nos sota la taula i esperar que passi tot? Continuar cavant trinxeres i enfonsar-nos en el fang? Està clar que cal dedicar temps a l’ara mateix, mengem del dia a dia, però, sobretot, no perdre de vista on anem i dedicar prou hores i diners a anar-hi. Resistir no és vencer. Resistir és resistir.

4.- I si no sabem on anem, què? És veritat, primer de tot, cal saber on anar, explicar-ho bé als teus perquè anar sense saber on, és derrota segura.  I llavors, nosaltres on anem? On la nostra comunitat percebi que li som útils i imprescindibles. Per a mi, la pregunta del milió i que repetiré fins tenir la resposta és: Què farien els fundadors d’Abacus, 50 anys després, en plena revolució digital, per oferir continguts potents i únics a les famílies, als mestres, a la gent que vol aprendre, crear i transformar el món?

5.- Un bàlsam pels moments difícils: la bellesa. Les coses boniques ho poden tot. Cuidones, pugen l’autoestima, et fan sentir confortable… La guerra ho enlletgeix tot i poc  a poc vas baixant el cap, et vas tancant a casa… Llum, cuidar cada detall, fer saber que ens estimem el que fem… En aquest sentit, la Blanca Pujals de Viena ens ha donat tota una lliçó amb els seus Petits Plaers. 

Cada espai conquerit per la bellesa és una llum per a la victòria.

I això no son diners, és saber-ho important i aplicar-ho, només això.

6.- Fer casa. Fer equip. Cuidar-se. I aquí topem amb el teletreball que crec que ens ha facilitat a tots un baixar el cap més del compte, un amagar-nos sota la taula amb pijama. I deixar de cuidar-nos, de crear, de fer equip. El teletreball ha acabat sent l’antítesi del que podria ser: estrès, reunions fent el dinar, poca qualitat, soledat…  Una mala experiència per un moment de guerra. L’equip, la bellesa, cuidar el somni no es poden fer amb teletreball. 

7.- I València, quanta llum. Divendres passat, primera etapa del tour per totes les botigues i centres de treball Abacus. Per començar, València Centre enlluerna, és una de les botigues més boniques que he vist fins ara, la bellesa de la que parlava abans, i més cèntrica impossible. Un bon exercici escoltar a tothom: gràcies Marcos, el cooperativisme està i estarà al centre del projecte; gràcies Maria José, és clar que contactarem ja amb les institucions per posar-nos al servei del moment que viu la societat valenciana; gràcies Begoña per defensar la factura que no hi havia manera de fer, i gràcies Francisco, per pensar en com ingressar més, i també gràcies a la Yolanda, l’Anna, la Irene, la Reyes, el Sergi i el Pepe per les bones idees i l’estona. Quanta llum a València, amb aquesta gent és impossible que no surti bé. 

Glossa a la figura de Mònica Hill en la presentació dels premis en honor seu

Tots coneixeu la Mònica. La incansable. La lluitadora. I a més hi heu compartit militància en la lluita ecologista i en molts altres llocs, família, sopars d’amics,… La coneixeu millor que jo. Tots l’estimeu. Tots l’estimem. Per si en quedava algun dubte, passejant pel mercat amb en Jordi el dissabte després de la seva mort, tothom el parava pel carrer. Tothom. Ja sé que per vosaltres és el més normal del món, però a mi em va ajudar a deixar claríssim que era una persona estimadíssima.

Jo hi havia tingut molta relació fa quasi 30 anys. Molta. Ens estimàvem amb en Jordi i la Mònica, i compartíem no només militància al Moviment de Defensa de la Terra, sinó també amistat i una complicitat profunda… I una cosa que m’unia molt a ella era que als dos ens agradaven les coses boniques, l’art, etc. Però la vida ens va separar: jo a Ripollet, la Mònica a Vilafranca i la voràgine del dia a dia, que va fer que ens acabéssim veient només un o dos cops l’any. Una d’aquestes vegades era la calçotada de Terra i Llibertat, un grupet de gent que vam fer un llibre explicant el país, comarca a comarca, a través d’associacions que el vertebraven. I des d’aquesta trobada vaig tenir un balcó privilegiat per anar seguint la Mònica i la seva vida, més enllà de la política. El Jordi, la Selma creixent, les contradiccions polítiques i vitals,…

Des d’aquesta visió més aèrea vaig anar construint una Mònica sobre la que també m’agradaria parlar, encara que pugui ser una mica incòmode. Es tracta de la Mònica enfadada, en rebel·lia, sublevada, no només políticament, sinó també sublevada amb la realitat, amb la vida, amb tots nosaltres. I quan parlo de la Mònica enfadada enteneu que estic parlant d’una virtut, potser incòmoda, però una virtut que ens explica moltes coses.

Ens explica el marc mental on es movia la Mònica o, més ben dit, el seu intent per trencar el marc mental de molts de nosaltres quan ens assenyalava directament amb els nostres sous o les nostres oportunitats i ens feia veure que érem uns privilegiats i que no érem conscients de com vivia molta gent del nostre entorn. 

Quan recordo aquesta Mònica enfadada, la veig impotent. No es tracta d’una actitud política, és alguna cosa més profunda, és una impotència que mira de trencar, com sigui, la capsa opaca on vivim cadascú individualment i que ens impedeix veure una realitat que no volem veure. Ella va créixer en el si d’una família senzilla, sense extraescolars ni vacances perquè a casa no hi havia prou diners per pagar-ho. Això i, sobretot, la certesa que hi havia molta gent que estava molt pitjor la va marcar profundament. I és aquesta força tel·lúrica, aquesta ràbia per fer visible tot això de vegades d’una manera maldestra, aquest enuig és el que jo ara reivindico com una qualitat claríssima, com una cosa que caldria preservar en una societat massa cínica.

La Mònica ens molestava perquè assenyalava, sense dir-ho, les nostres contradiccions, ens estirava les costures sense complexes, amb tota la franquesa… I darrere d’aquesta Mònica no hi havia una pose estètica, sinó que hi havia unes tries vitals segurament incòmodes que, més que una manera de fer política, eren una manera de viure que ens interpel·lava directament. 

La primera tria de la Mònica era que sempre i indefugiblement optava pels més febles, pels invisibles, pels que no voten: per aquella parella de sense papers que perdien un pis, per aquell xaval que havia de donar menjar al seu fillet i no tenia feina, pels més menystinguts, i sempre sempre sense visibilitzar-se.

La seva segona tria era l’austeritat com a via per ser lliure. No només va renunciar a ser senadora, sinó que el seu compromís mai va estar lligat a l’ambició personal, sinó que va estar lligat a la llibertat de defensar les seves idees. És a dir, l’austeritat com a tria per estar al costat de la gent que té poc o res, però també l’austeritat com a motor de llibertat.

La tercera era la radicalitat sense límits, en el camp de l’ecologisme o en el que fos optava per anar a les arrels sense por, defensant les idees pesés a qui li pesés i assumint el perill de quedar a la perifèria o, encara més generosa, assumint el perill de quedar a la periferia perquè era la millor manera de moure el centre de la societat.

I finalment, l’última tria de la Mònica especial i incòmoda era el compromís amb la gent, no amb el partit ni tampoc amb l’organització. Mai no es va instal·lar en cap partit i mai cap partit va estar tranquil amb ella. Quan estava a la CUP, crítica; a Esquerra, tot i ser portaveu, era exigent i també molt crítica. La Mònica tenia molt clar a qui servia i això també resultava dolorós pels que treballem per organitzacions gegants que massa vegades perden la sensibilitat…

L’opció pels febles, l’austeritat, la radicalitat i el compromís amb la gent van ser les tries de la Mònica. I aquestes tries i la seva convicció per defensar-les expliquen aquesta Mònica enfadada que vull reivindicar perquè és la imprescindible, la que ens dona llum, la que ens fa millors persones, el cor més gran i el cervell més obert. I aquestes tries seves, que son opció de vida, son les que ens agradaria fer present avui i sempre, perquè eren les que la feien autènticament revolucionària en el sentit més complet de la paraula.

Mònica, gràcies per ser imprescindible.

Aquests dies, després d’assumir amb en Salva Garcia, la direcció d’Abacus, entre felicitació i felicitació, bastanta gent (bàsicament del sector) em pregunta, sense tallar-se un pel, si té futur una xarxa de botigues que ja té cinquanta anys i molta competència. Divendres, fins i tot, un amic em deia amb tota la confiança: “Això no és un negoci en decadència?” 

I com que sóc d’anar de cara, d’aquí aquest post: 

Decadència?

Faig llista: 36 milions de fons propis que la situen, amb diferència, com l’empresa al servei de la cultura i l’educació catalanes més forta del país; 1 milió de socis propietaris, dels que quasi 500.000 van anar a comprar a les botigues el 2020 en plena pandèmia; un 17% de quota de mercat de tot el llibre infantil i juvenil que es ven al país; seria la llibreria líder en termes absoluts, si no fos per Amazon; líders en venda de material escolar i manualitats; 9 negocis de continguts especialitzats, tots ells en posició de lideratge (història, no-ficció, clàssics, viatges, cuina, steam…); 36.000 subscriptors sent una de les empreses que en té més en català; un centre logístic de 16.000m2 modern i flexible, capaç de multiplicar la seva productivitat quan calgui al servei de la cultura, l’educació i el cooperativisme del país; un equip que ha estat capaç de no perdre diners durant 50 anys fins a la pandèmia, on les botigues tancades feien impossible el resultat positiu; talent que ha impulsat alguns dels projectes culturals i de comunicació més exitosos dels darrers anys;…

I també, és clar, una llista de limitacions: una empresa poc digitalitzada en un entorn cada vegada més globalitzat i per tant amb competidors de molt volum, amb canvis en les necessitats dels consumidors als que s’ha d’estar més atent,… 

Les limitacions són clares, però els punts forts fan evident que hi ha energia per superar-les. 

Tenen futur les botigues?

La idea que les botigues no tenen futur no té sentit. Que les botigues i tot el món del retail viuen una revolució està molt clar, però no oblidem que al final Amazon és una botiga, la nova flagship store de Lego és una botiga i totes les llibreries independents de Catalunya són botigues i han augmentat la seva quota de mercat durant  la pandèmia. Les botigues tenen tot el futur del món i Abacus en té 47 al centre de les ciutats més importants (més una online) i un posicionament de marca que ens permet fer la reconversió que ens exigeix el moment.

Durant la fusió hem fet un estudi de mercat que ens indica clarament el camí per encarar la xarxa de botigues cap al futur: grau de coneixement de marca del 90%, marca estimada i valorada per tothom, necessitat d’enfocar-se en ser el punt de trobada de la gent que vol aprendre i de la gent activa, el lloc on es poden fer créixer les inquietuds de tot tipus, el lloc de la cultura, de l’educació, dels pares i els mestres, dels makers, dels nens, de les entitats… Un lloc on hi han de passar coses sempre, on els dependents són especialistes i el servei és infinit. Un repte gegant, sí, però totalment assumible i que entomem des de ja amb la màxima il·lusió.

Es viable tot el que fem?

Tots els marges són positius en tots els negocis (botigues, editorials, audiovisuals,…), però en qualsevol cas, és veritat que tenim massa reptes pel poc marge actual que tenen totes les activitats. El repte de millorar la rendibilitat és un dels principals que ens toca assumir a curt termini. Ara, augmentar els marges no és retallar per retallar, sinó que està directament vinculat a millorar la proposta de valor, millorar la nostra capacitat de fer coses excepcionals, de tenir productes únics i distintius, d’entendre que no som mers distribuïdors de productes, sinó especialistes en les nostres categories, d’oferir productes i continguts que ningú més pot oferir.

Té sentit ara continuar la tasca que van començar els fundadors, l’any 1968, o el projecte està esgotat?

Fa 53 anys un grup de mares i mestres van veure que si no s’organitzaven, l’escola catalana que naixia no tindria els continguts que necessitava per educar. Així neix Abacus i d’aquesta història tan poderosa neix l’energia que ens porta fins avui. La mateixa energia que va fer néixer i créixer, des de la societat civil, el Barça, Caixa Popular a València o, fins i tot, La Caixa de Pensions que no podem oblidar, tot i les vicissituds, que va ser un projecte de l’economia social.

La pregunta de si té sentit continuar la tasca avui, cinc dècades després, és més fàcil formular-la preguntant-nos que farien els fundadors d’Abacus si es trobessin en la mateixa reunió fundacional 53 anys després, fent-se la mateixa pregunta. Veurien la necessitat que la societat civil fes néixer una empresa per proveir continguts i productes al servei d’una societat millor? I la resposta seria que sí, que el repte és molt diferent, però molt més gran i necessari. Ens dirien que el projecte que van imaginar els fundadors d’Abacus ara té tant o més sentit que abans: en aquesta societat globalitzada i en un entorn cada vegada més uniforme i gegant on Amazon, Netflix i Facebook (ara li diuen Meta) estan guanyant terreny en el control dels continguts, l’amenaça per la pluralitat, per la diversitat, per la creativitat i per les cultures petites és tan gran com la que es van trobar els fundadors d’Abacus al 1968. És per això que, 53 anys després, té tot el sentit del món que existeixi una cooperativa de consum, propietat de la gent, que es plantegi imaginar (somniar si ho preferiu) un Barça global de la cultura i l’educació que defensi que el coneixement ha de ser plural, divers, que la creació de continguts ha de respectar les cultures petites i que ho defensi aquí i al món, amb la màxima ambició.

I, per tant, res d’estar a la defensiva, no ens cal ni un segón més parlant de decadència i necessitem tota l’energia per entomar el repte, amb la màxima ambició i il·lusió, i amb l’objectiu pel proper any de posar les bases del futur centrant-nos en les tres coses que ja us avançava en un post anterior i que ara, que ens toca dirigir el projecte, voldríem accelerar a màxim un any vista:

1. Tots els negocis actuals han de funcionar com un rellotge, digitalitzats, orientats al futur, amb la prioritat d’augmentar la recurrència i per tant sent únics, excepcionals i amb rendibilitats més altes. Tenim negocis amb futur i els hem d’orientar clarament cap als propers 10 anys amb audàcia i ambició.  
2. La institució ha de ser més forta. Som un projecte que neix de la societat, que és propietat d’un milió de socis i hem de fer valer aquesta posició per esdevenir una institució central en el camp del cooperativisme, l’educació i la cultura. Reforçar el Consell Rector i tots els àmbits de participació institucional és un objectiu prioritari per tenir els suports necessaris que l’empresa necessita.
3. Amb estabilitat econòmica, estratègica i institucional, tocarà respondre la que és la pregunta del milió: “Si comencéssim de zero amb l’energia i la visió dels nostres fundadors, quins projectes impulsariem pensant en les necessitats del país d’avui i en ser útils a la societat que ve?”. Definir quin o quins són els projectes que marcaran el futur de l’organització i posar-los en marxa a partir del desembre de 2022 segurament serà la part més emocionant del viatge.

Ens ho passarem bé.

Fa una estona hem enviat a tots els treballadors aquesta carta i fa una alegria immensa.

A partir d’avui en Salva Garcia i jo som els nous directors generals de la cooperativa resultant de la fusió entre Abacus i Som, un honor per terra, mar i aire.

Benvolguda, benvolgut,

T’adrecem aquestes ratlles per presentar-nos i per agrair a tothom l’honor que ens heu atorgat nomenant-nos codirectors de la cooperativa. És un honor pel que significa poder formar part d’un projecte tan carregat de sentit, d’història i de futur; i és un honor també per succeir un líder com Miquel Àngel Oliva amb 30 anys de trajectòria i un nivell de compromís inigualable.

Servir amb humilitat, crear equip i trobar el millor lloc per a cada persona, ser ambiciosos i exigents perquè cal moure’ns per blindar el futur, i fer de la transparència i la franquesa eines d’anada i tornada són alguns dels propòsits que ens agradaria transmetre i que volem que governin aquesta nova etapa.

Durant les properes setmanes tenim intenció de visitar tots els centres de treball i conèixer i parlar personalment amb cadascun de vosaltres. Serà llavors quan podrem comentar junts les prioritats i els plans de futur amb tot el detall que sigui necessari.

Mentrestant venen 13 setmanes intenses que seran essencials pel tancament d’aquest any i ens serviran per acabar de conèixer l’organització. La llista de tasques demostra la vitalitat que tenim: la campanya de Nadal que implica a fons, a més de les botigues, tant els serveis centrals com la central logística; els propers llançaments de les nostres marques de continguts (Festival Clàssics, Fixing the Future, Trobada Descobrir, els llibres d’aquest Nadal d’Ara Llibres, Amsterdam i La casa dels clàssics i la campanya de subscripcions de finals d’any); acabar el pla estratègic que ens dibuixa els objectius fins al 2023; elaborar el pressupost del proper any i culminar la fusió amb un organigrama on tothom estigui enfocat en els seus objectius. Tot això en només 13 setmanes.

Finalment, una darrera cosa: un dels objectius que ens hem marcat és passar-nos-ho bé. Sabem que vindran mesos difícils i sabem, també, que la pandèmia ens ha estabornit i esgotat, però creiem que tenim tots els elements per sortir-nos-en amb èxit i només ho podem fer amb alegria i convenciment. Esperem ser capaços de transmetre aquesta bona energia que ha de ser combustible pel futur.

Ens veiem aviat i mentrestant ens tens a la teva disposició per allò que et calgui.

Cordialment,

Salva Garcia i Oriol Soler

Ho hem anat repetint i cada vegada amb més insistència: el país necessita posar al centre la cultura, les indústries culturals han de ser una prioritat col·lectiva i ho hem de fer pensant en gran. I això només es pot fer des de l’ambició, la suma i la consciència plena que el repte és gegant. Perquè el català reclama empreses fortes, però també perquè la cultura i l’educació al món han de tenir sistemes de propietat que no ho deixin tot en mans d’oligarques omnipotents, siguin russos, xinesos o els Jeff Bezos de torn. 

Amb aquesta convicció i després de quasi dos anys de feina, a partir d’ara Som i Abacus són la mateixa empresa. 

91 milions de facturació, 49 botigues que ens permeten ser la llibreria més gran de Catalunya, tres editorials (Ara Llibres, Amsterdam i la Bernat Metge), una central logística robotitzada al centre de Catalunya, les revistes més venudes en català que ja fan continguts en qualsevol format al voltant de quatre àrees de contingut (turisme, història, cuina i futur), el lideratge en proveïment a les escoles a l’estat, set setmanaris al Vallès Oriental i, el més important, un milió de socis i sòcies (mig milió del qual va anar a comprar a alguna de les nostres botigues durant l’any de la pandèmia) i 40.000 subscriptors d’algun dels nostres continguts.

Aquesta llista d’actius ja justifica la fusió per si mateixa i en dibuixa les potencialitats. També sabem que trobar les eficiencies i aprofitar les sinergies ja dona molt sentit a tot plegat. Però sobretot tenim molt clar que el repte no és tan sols endreçar, sinó construir futur: som conscients que està quasi tot per fer i en tenim moltes ganes.

Ahir mateix vam començar un pla estratègic “lleuger” dirigit per l’amic Salvador García, limitat a dos anys i que busca assolir 4 objectius:

1. Donar màxima estabilitat a l’organització. El que ara tenim ha de funcionar com una màquina perfecta, ha de ser eficient, ha de tenir tots els treballadors i directius enfocats cap a objectius molt concrets, ha d’incorporar les sinergies lògiques de la fusió que hem fet i, és clar, ha de guanyar diners de forma clara.
2. Construir una visió clara a dos anys vista. Dibuixarem on volem ser al desembre del 2023 i quins (pocs però ambiciosos) projectes nous cal posar en marxa per accelerar exponencialment la digitalització de tota la companyia.
3. Reforçar la institució, no només l’empresa. Volem que la institució esdevingui un element clau en la defensa de la importància de la cultura i l’educació al nostre país i al món.
4. Gestionar les expectatives i treballar molt a fons la comunicació per tal de cohesionar al màxim l’equip, fer el projecte acollidor i atractiu a ulls del nou talent, fer partícips els socis i subscriptors de la importància del seu paper i, finalment, compartir amb la societat (els futurs clients) tot el que anem fent i com ho anem fent.

Durant l’acte de celebració de la fusió d’abans-d’ahir, la Roser Sebastià em va preguntar pel “sentit històric” de la fusió i, tot i que la pregunta pot semblar un pèl massa ambiciosa, sí que vaig voler destacar tres idees que crec que estan darrere del que estem fent:

1. Unitat i transversalitat. Som un país que se sent còmode en les capelletes i els blocs, no ens agrada cedir el protagonisme, ens fa mandra acostar-nos al que pensa diferent i ens costa fer projectes conjunts. Tant Abacus com Som estàvem prou tranquils cadascú al seu món, però ho hem fet. Gent de cultures de treball molt diferent, fins i tot amb sensibilitats polítiques a vegades quasi oposades, hem vist que tocava unir-se perquè el país necessita institucions compartides pel 90% de la societat. Fer el pas de sortir de la famosa zona de confort ja és un símbol en si mateix. 
2. Institucions fortes. Aquesta fusió és important perquè suposa entendre la importància i l’honor de continuar amb el fil històric dels que ens han precedit. La continuïtat històrica és important i que els projectes aprenguin, agafin gruix, tant financer com organitzatiu, és fonamental per tenir una societat forta. És important la continuïtat històrica del Barça o d’Enciclopèdia Catalana o, fora dels exemples catalans, de projectes com el New York Times. Un país és millor amb institucions que hi són per quedar-se. Per això és tan important que Abacus, i concretament el seu director general Miquel Àngel Oliva, hagin decidit que els 53 anys que han passat tenien com a objectiu preparar l’organització per somniar els 100. Que Abacus vulgui projectar amb ambició les properes dècades és una gran notícia pel país perquè significa que vol ser una institució de les grans, de les que romanen, i per nosaltres poder-hi participar és un gran honor.
3. La cultura i l’educació són importants. Els reptes que ens planteja la globalització i la digitalització en el camp de la cultura i l’educació són enormes i, en una cultura com la nostra, encara més. En aquest sentit, crear un projecte que vol contribuir a afrontar aquests reptes és important tant per l’ambició empresarial com per la voluntat de reconèixer el repte i voler-lo afrontar. D’aquesta manera, per la via dels fets,  també estem convidant tot el país (institucions, empreses, entitats, etc.) a fer-ho també. Sumant-se o donant suport  al nostre projecte o creant-ne de nous.

Ens agradaria que dimecres, 30 de juny de 2021, fos recordat com un dia important per a la cultura, l’educació i el cooperativisme del nostre país. Farem tot el possible perquè així sigui. Us ho anirem explicant aquí.

[Notes d’una conversa organitzada per Guanyem Girona (I)]

La ciutat Amazon no és una condemna que tenim a sobre. I no ho és no perquè no sigui un perill molt clar, sinó perquè els humans ens hem dotat d’una eina que és diu política que serveix per dibuixar el futur que volem i canviar la realitat. I ara mateix estem en un moment en què la política torna a estar, després de dècades de desconcert, al centre.

Si d’alguna cosa han servit els darrers cinc anys —aquests cinc anys de creixement de l’ultradreta, de Trump, de teories de la conspiració i fake news, de pandèmia, de l’evidència de l’emergència climàtica, etc.—, ha estat per tornar a parlar amb valentia de política ja que durant aquests cinc anys una part important de la humanitat ha entès que o bé fem la batalla política o bé perdem.

Ho hem vist a les eleccions americanes, on la lluita entre Biden i Trump ha estat, dient-ho d’una manera molt simplificada, entre la civilització i el caos. Però també ho hem vist, per exemple, amb la defensa de la sanitat pública que s’ha fet hegemònica a Europa fruit de la pandèmia. O amb la necessitat de regular les grans corporacions tecnològiques per un tema de supervivència fiscal, ja que d’alguna manera s’està creant un estat paral·lel que ho pot destruit tot. En tenim molts exemples.

En aquest sentit, les evidències i les urgències han estat tan clares que han fet que es moguin hegemonies i que es tornin a guanyar batalles: no estem condemnats a acceptar la realitat, sinó que som humans precisament perquè som capaços de dibuixar el futur. I de fer política.

Mireu les dicotomies que s’han establert els darrers cinc anys i com s’han mogut les hegemonies ideològiques (les majories) en aquest temps:

O lluita contra l’emergència climàtica o societat Blade Runner.

O defensa de la civilització o regne del caos.

O cultura i ciència o l’imperi de la ignorància.

O sanitat pública o ens desfem com a societat.

O societat complexa o societat simple i, per tant, prima i fràgil.

La cosa està fotuda, però celebrem-ho: la política torna, torna la capacitat d’afrontar els reptes, torna la capacitat de dibuixar, torna la capacitat de somiar un futur millor. Així que Amazon no es una condemna si fem política. Quina és la dicotomia, per tant, que podem plantejar per afrontar el repte que ens planteja Amazon a l’hora d’explicar (i fer hegemònic) un model econòmic per a les ciutats del futur? 

O ciutats de riders o ciutats de makers.

O serem braços robòtics a les ordres d’algoritmes o serem un conjunt d’individus que fan aportacions útils i consistents a la societat des de les capacitats de cadascú.

I és clar, ser rider o ser maker són metàfores. Els artesans són makers, però també ho són tots aquells que fan aportacions de valor a la societat en qualsevol camp de l’activitat humana. I els conductors d’Uber o de Glovo són riders, però també ho són totes aquelles activitats sense cap aportació de valor clara per a la societat, aquelles activitats que ja pot reproduir una màquina o el turisme massiu sense cap valor afegit més enllà del de crear feines precaritzades o tants altres exemples. 

El futur de l’economia de les ciutats va d’això. De triar entre ser rider o ser maker. I aquesta és la batalla política que us proposo que obriu per Girona. Una ciutat de debò, sòlida, profunda, complexa, on cadascun dels seus veïns i veïnes participen d’aquesta xarxa de makers que treballen per a una ciutat, un país i un món millors.

Feu política, dibuixeu, guanyeu.

[Més notes d’una conversa organitzada per Guanyem Girona (II)]

Quan parlem de ciutat de makers no m’agrada que parlem seguidament de petites empreses i d’artesans. Clar que els artesans i les petites empreses són necessàries, però també ho són les grans, les mitjanes, les multinacionals, els centres d’investigació i un llarg etcètera. La gent que fa coses mai no és un problema, el problema son les empreses que només drenen sense escrúpols i no deixen res.

Si volem una ciutat de makers no podem caure en la trampa d’Ada Colau a Barcelona que, en una visió profundament conservadora, crea una política que paralitza tota la ciutat i on només es pot fer el que controla directament l’Ajuntament. Una ciutat, per definició, és un lloc on passen moltes coses i la pots paralitzar de dues maneres: o bé convertint-la en una ciutat de riders, buida del talent, o bé intentant controlar obssessivament tot allò que hi passa. I encara diria més: si la paralitzes per un excés de control, acabes provocant una ciutat de riders perquè no hi ha alternativa econòmica possible. Això explica la incapacitat de Colau de resoldre el repte econòmic que té Barcelona.

Per tant, si a Girona volem una ciutat de gent que fa coses, una ciutat de makers, hem d’assumir el risc de deixar que passin coses de tot tipus. Hem de crear un ecosistema útil i acollidor per a la gent dinàmica. I això vol dir obrir les portes a la col·laboració público-privada; vol dir flexibilitzar determinades normatives; vol dir ser àgils i poc burocràtics; vol dir ser meritocràtics i valorar tothom per la capacitat que té i no per la seva afinitat política; vol dir entendre que la participació no és que tothom faci el mateix, sinó que molta gent faci moltes coses;…

És clar que al final és molt més fàcil fer una ciutat de riders que de makers, ja que la primera ve sense haver de fer res. Per tant, en aquest sentit, us animo a arriscar, a dibuixar amb ambició i sense dogmatisme, a assumir les contradiccions, a tenir la valentia de treballar per una ciutat que sigui interessant i atractiva per a la gent que vol fer coses i que vol construir el futur.