Dibuixant un futur pel 2023
Durant les darreres setmanes, a Abacus hem viscut un procés intern apassionant, amb reunions i trobades que han culminat amb l’Assemblea General que es va celebrar el 16 de juny passat. Això m’ha permès ordenar idees, compartir reptes i acabar de dibuixar l’Abacus del present i del futur. Us vull compartir aquí algunes d’aquestes reflexions que he anat explicant en aquestes trobades i assemblees i que alhora són fruit de converses amb molts treballadors i treballadores d’Abacus.
—
Preparant precisament les idees que volia explicar per a l’Assemblea, vaig recordar un llibre que havia llegit fa un temps: Brick by brick, on s’explica la història de LEGO.
Va ser l’any 1932 quan un fuster emprenedor de Dinamarca, Ole Kirk Christiansen, creava aquesta empresa que s’ha convertit en un referent en el mercat de les joguines. Ell, acompanyat d’un grup d’aprenents, van posar el seu talent, recursos i moltes hores per inventar-se una joguina divertida amb capacitat per canviar el model educatiu, que posava l’infant al centre.
LEGO ve de Legt god que vol dir ‘jugar bé’ en danès.
Amb els anys, aquesta empresa ja no era només un referent a Dinamarca. Ho era arreu del món. Els seus productes omplien les botigues i les cases i les escoles d’infinitat de països. Un projecte pensat i arrelat a la seva societat però amb una capacitat d’internacionalització com cap altra empresa en el seu país. De fet, es va convertir en un referent també com a model empresarial: solvent, ambiciós, potent i responsable.
Fa uns quants anys, amb l’arribada de la digitalització, els fills d’aquells visionaris van entrar en pànic. Semblava que en un món de multipantalles, els nens i nenes ja no voldrien saber-ne res, de les peces de plàstic per muntar. A finals de la dècada dels 90, i davant d’una competència agressiva i una pèrdua de vendes alarmant del 30%, van reorientar tot el negoci cap a internet, cap als mòbils i ordinadors o buscant aliances amb altres marques que no tenien res a veure amb els seus valors.
Fins i tot, van deixar de fer peces de plàstic. Van oblidar allò que els havia fet únics durant dècades. L’any 2004, amb un deute acumulat de 800 milions de dòlars i un 94% dels productes deficitaris, l’empresa gairebé desapareix.
Però just a temps, quan semblava que ja no hi havia forma de redreçar el projecte, els fills del fundador van tenir la valentia de parar, de pensar, van contractar un nou conseller delegat que els va confrontar amb la seva raó de ser, que els va recordar quina era la missió amb la que s’havia fundat l’empresa. Van analitzar a fons què els havia passat, van desfer inversions gegants que els havien hipotecat i van entendre que LEGO havia de descobrir noves maneres de formar part de la vida dels nens i nenes sense abandonar el que els havia fet únics: els totxos, construir mons físics amb peces de plàstic perfectes.
I també van entendre que la clau no era ser digitals per ser, sinó posar la digitalització al servei dels valors i dels productes originals que sempre havia tingut l’empresa. Tornar als bàsics fent servir la digitalització, no fer servir la digitalització per ser una altra cosa. Una digitalització que no era un Déu extraordinari al que havien d’adorar sinó que era només una eina al servei de la seva idea. Tres exemples molt ràpids sobre com Lego utilitza i entén la digitalització:
Primer de tot, l’utilitza per crear packs personalitzats, tot es pot convertir en un LEGO. En segon lloc, una utilització de la comercialització directa cada vegada més gran i finalment, començar a crear pel·lícules i sèries on LEGO és el protagonista. Això els va fer pujar un 34% les vendes aquells anys.
Aquest canvi, acompanyat d’una reestructuració financera i un rellançament públic de la corporació, no només va permetre’ls sortir d’una crisi que gairebé acaba amb l’empresa sinó tornar a ser líders en el seu sector.
I aquest any Lego fa 90 anys o, si voleu, 18 que va tornar a néixer.
Aquesta és la història de LEGO. Però també podria ser la història d’Abacus.
La d’una corporació creada fa gairebé 55 anys per uns fundadors visionaris que van creure en l’educació i la cultura com a motors de canvi i de transformació socials.
Van innovar en el model de propietat perquè fos de la gent. No sé si s’és prou conscient del que significa això per la societat: l’educació i la cultura: propietat de la gent. Ni de l’estat, ni dels interessos mercantils: de la gent.
També van ser revolucionaris quan van apostar per sortir a buscar els millors continguts arreu del món i portar-los al nostre país. I quan van dir que els continguts, els productes, eren suficients per construir una marca, una comunitat, potent, amb personalitat.
Abacus ha estat una organització única, única al món. I ara s’ha de tornar a situar com un actor indiscutible. Sent alhora una corporació empresarial sòlida, ambiciosa i de referència en el món econòmic.
Ara Abacus està en aquell moment de preguntar-se com mira el futur. Com afronta la digitalització sense que sense deixar-se avasallar.
Aquests mesos, Abacus ha començat a fer-se les mateixes preguntes que es van fer els fundadors per trobar les respostes adequades basades en allò que ha fet d’aquesta, una corporació singular.
L’educació i la cultura continuen sent importants 50 anys després?
Té sentit que existeixi una cooperativa, una empresa propietat de la gent, que contribueixi a dotar de continguts l’educació i la cultura, 50 anys després?
La resposta és que sí.
L’educació i la cultura continuen sent el motor per dibuixar, per construir una societat més justa, més moderna, més cohesionada.
És veritat que la societat ha canviat molt i ja no tenim una dictadura davant com tenien els fundadors; però hi ha reptes gegants perquè el món de l’educació i la cultura té unes necessitats cada vegada més grans.
Aturem-nos un moment a mirar que li ha passat a les Tres bessones o al Club Súper3.
Tinc 4 fills, la primera va créixer amb les Tres bessones, el segon també, la tercera ja no i el quart, el que té 4 anys, ja no les pot mirar. No aguanten, no funcionen, l’exigència de qualitat del meu fill petit ha canviat moltíssim.
Mireu el Súper3, li passa el mateix. Aquesta pèrdua de qualitat que veu el meu fill no és perquè les 3 bessones o el Súper3 hagin empitjorat, és perquè la batalla per la qualitat ara és global. La competició pels continguts ha esdevingut planetària.
I això té una conseqüència molt gran per un altre tema que ens ha de preocupar molt a l’hora de dibuixar la societat que volem, la pluralitat. La veu de les Tres Bessones, les idees del Club Súper3 aportaven un model de societat que és la nostra manera de veure el món i si els nens ja no ho reconeixen s’està perdent una manera de veure el món, s’està perdent pluralitat, s’està perdent una veu…
55 anys després, el repte és doble: garantir la qualitat en un món on la competència cada cop és més global i garantir la pluralitat en un món on la propietat està cada vegada en menys mans.
Cal garantir la qualitat i l’excel·lència en tot allò faci Abacus; en cada producte que es tria, en cada contingut que s’elabora, en cada conversa amb un client a les botigues o amb un mestre a una escola, en cada procés organitzatiu; i en totes i cadascuna de les accions que es duen a terme pels socis i per la societat. I al mateix temps Abacus ha de ser garant de la pluralitat, ha de mantenir la seva veu.
Som conscients com els grans monopolis de distribució de productes i continguts posen en perill la pluralitat, la base de la democràcia?
Amazon té una quota de mercat del 52% en venda de llibres als Estats Units. El seu propietari té capacitat per decidir ell sol si un títol es publica o no, si una editorial tanca o no.
En definitiva, Abacus té el repte gegant de preservar els valors que van impulsar la cooperativa davant d’una revolució digital que fan que hagi de competir globalment.
Abacus té la responsabilitat de presentar una alternativa a aquesta dinàmica i mostrar al món un projecte genuí, competitiu en l’era de la globalització, basat en la cultura i l’educació i que sigui propietat de la gent.
Perquè Abacus torni a ser una organització útil i referent, necessita autoestima, visió a llarg termini, ambició i assumir la realitat. Cal que s’afrontin 4 reptes de forma immediata: creure la visió, ser una organització central, ser rendible i entendre la digitalització com una eina.
Abacus té visió. I això es veu, per exemple, quan vas a una de les botigues: te n’adones que estàs entrant a un lloc especial. És molt difícil d’explicar però és totalment real. I allà te n’adones que hi ha visió, i també ànima i missió. Ara el repte és saber-ho explicar i compartir.
Perquè Abacus ha d’aspirar a ser un actor central, una organització acollidora, un punt de trobada. No només perquè quan s’abordi el present i futur de la cultura, l’educació i el cooperativisme té moltes coses a dir-hi, sinó perquè la dimensió del repte que cal afrontar s’ha de fer des de la voluntat de cooperar amb tercers.
I perquè tot això sigui possible cal que Abacus sigui una empresa rendible. Que ingressi més, sigui més eficient i sàpiga construir nous negocis.
El darrer repte que cal afrontar és la digitalització que no és res més que incorporar-la a tots els àmbits. Igual com Lego va incorporar l’electricitat en un moment donat, Abacus ha d’entendre que la digitalització de cada racó és imprescindible. Per estar atents a les noves formes de consum però sobretot per poder ser eficients i competitius en cada àmbit.
Per afrontar aquests 4 reptes cal crear un sistema organitzatiu que desbordi, que superi l’actual organització vertical per transformar-la en una organització en xarxa.
El centre d’aquesta xarxa clarament és l’Abacus Original, el de tota la vida. Les botigues que han de ser encara més especials, amb els millors experts, amb els millors productes i amb una agenda d’activitats que els fa ser motor cultural dels barris i ciutats. Abacus Original és la base d’aquesta institució, que ha de ser forta i exemple de bona gestió, de corporació sòlida. A Abacus Original hi ha el cor de la organització i des d’aquí neixen i graviten la resta de projectes.
El segon node de la xarxa és Abacus Escolar, els projectes més vinculats al món de l’educació. Saber què necessiten els i les mestres per servir-los com ningú ho pot fer. I ser capdavanters impulsant, per exemple, una productora de continguts Steam a l’estat i a Europa.
El tercer node: Abacus Media és l’àrea que agrupa tots els continguts, des de les revistes als mitjans locals, ordenats i en qualsevol format. Abacus ha d’aspirar a multiplicar l’audiència digital i incorporar nous projectes de mitjans per situar-se en posicions de lideratge en el sector.
Abacus Audiovisual, l’embrió del que serà un projecte ambiciós de creació de continguts audiovisuals per produir des d’aquí amb qualitat i ambició grans projectes amb projecció internacional.
Abacus Editorial, les col·leccions i segells de llibres que configuren un model editorial especials i útils. Cal aprofundir en ser més forts en els àmbits on realment Abacus pot ser líder: no ficció, clàssics i infantil i juvenil.
Tot això és el Perímetre Abacus, tots els projectes que, sumats i en xarxa, retroalimentant-se, generen una força centrífuga que dona energia per fer encara més coses.
Si al talent professional que té la cooperativa hi afegim un entorn de subscriptors que pagant per un servei o un producte poden recuperar part o tota la seva subscripció comprant a les botigues, es genera una comunitat potentíssima i orgullosa que des del cooperativisme diu clarament que es poden afrontar els reptes presents i futurs que planteja l’educació i la cultura.
El Perímetre Abacus és el model organitzatiu que ha de permetre que l’organització creixi, que torni a ser rellevant, aconsegueixi l’excel·lència i sigui referent en els sectors clau.
Aquesta és la mirada al futur d’Abacus.
Durant aquest 2022 toca seguir endreçant la casa perquè el 2023 cal estar a punt per començar a dibuixar el futur.