Núvol vermell

Durant les darreres setmanes, a Abacus hem viscut un procés intern apassionant, amb reunions i trobades que han culminat amb l’Assemblea General que es va celebrar el 16 de juny passat. Això m’ha permès ordenar idees, compartir reptes i acabar de dibuixar l’Abacus del present i del futur. Us vull compartir aquí algunes d’aquestes reflexions que he anat explicant en aquestes trobades i assemblees i que alhora són fruit de converses amb molts treballadors i treballadores d’Abacus.

—
Preparant precisament les idees que volia explicar per a l’Assemblea, vaig recordar un llibre que havia llegit fa un temps: Brick by brick, on s’explica la història de LEGO.

Va ser l’any 1932 quan un fuster emprenedor de Dinamarca, Ole Kirk Christiansen, creava aquesta empresa que s’ha convertit en un referent en el mercat de les joguines. Ell, acompanyat d’un grup d’aprenents, van posar el seu talent, recursos i moltes hores per inventar-se una joguina divertida amb capacitat per canviar el model educatiu, que posava l’infant al centre.

LEGO ve de Legt god que vol dir ‘jugar bé’ en danès.

Amb els anys, aquesta empresa ja no era només un referent a Dinamarca. Ho era arreu del món. Els seus productes omplien les botigues i les cases i les escoles d’infinitat de països. Un projecte pensat i arrelat a la seva societat però amb una capacitat d’internacionalització com cap altra empresa en el seu país. De fet, es va convertir en un referent també com a model empresarial: solvent, ambiciós, potent i responsable.

Fa uns quants anys, amb l’arribada de la digitalització, els fills d’aquells visionaris van entrar en pànic. Semblava que en un món de multipantalles, els nens i nenes ja no voldrien saber-ne res, de les peces de plàstic per muntar. A finals de la dècada dels 90, i davant d’una competència agressiva i una pèrdua de vendes alarmant del 30%, van reorientar tot el negoci cap a internet, cap als mòbils i ordinadors o buscant aliances amb altres marques que no tenien res a veure amb els seus valors.

Fins i tot, van deixar de fer peces de plàstic. Van oblidar allò que els havia fet únics durant dècades. L’any 2004, amb un deute acumulat de 800 milions de dòlars i un 94% dels productes deficitaris, l’empresa gairebé desapareix.

Però just a temps, quan semblava que ja no hi havia forma de redreçar el projecte, els fills del fundador van tenir la valentia de parar, de pensar, van contractar un nou conseller delegat que els va confrontar amb la seva raó de ser, que els va recordar quina era la missió amb la que s’havia fundat l’empresa. Van analitzar a fons què els havia passat, van desfer inversions gegants que els havien hipotecat i van entendre que LEGO havia de descobrir noves maneres de formar part de la vida dels nens i nenes sense abandonar el que els havia fet únics: els totxos, construir mons físics amb peces de plàstic perfectes.

I també van entendre que la clau no era ser digitals per ser, sinó posar la digitalització al servei dels valors i dels productes originals que sempre havia tingut l’empresa. Tornar als bàsics fent servir la digitalització, no fer servir la digitalització per ser una altra cosa. Una digitalització que no era un Déu extraordinari al que havien d’adorar sinó que era només una eina al servei de la seva idea. Tres exemples molt ràpids sobre com Lego utilitza i entén la digitalització:

Primer de tot, l’utilitza per crear packs personalitzats, tot es pot convertir en un LEGO. En segon lloc, una utilització de la comercialització directa cada vegada més gran i finalment, començar a crear pel·lícules i sèries on LEGO és el protagonista. Això els va fer pujar un 34% les vendes aquells anys.

Aquest canvi, acompanyat d’una reestructuració financera i un rellançament públic de la corporació, no només va permetre’ls sortir d’una crisi que gairebé acaba amb l’empresa sinó tornar a ser líders en el seu sector.

I aquest any Lego fa 90 anys o, si voleu, 18 que va tornar a néixer.

Aquesta és la història de LEGO. Però també podria ser la història d’Abacus.

La d’una corporació creada fa gairebé 55 anys per uns fundadors visionaris que van creure en l’educació i la cultura com a motors de canvi i de transformació socials.

Van innovar en el model de propietat perquè fos de la gent. No sé si s’és prou conscient del que significa això per la societat: l’educació i la cultura: propietat de la gent. Ni de l’estat, ni dels interessos mercantils: de la gent.

També van ser revolucionaris quan van apostar per sortir a buscar els millors continguts arreu del món i portar-los al nostre país. I quan van dir que els continguts, els productes, eren suficients per construir una marca, una comunitat, potent, amb personalitat.

Abacus ha estat una organització única, única al món. I ara s’ha de tornar a situar com un actor indiscutible. Sent alhora una corporació empresarial sòlida, ambiciosa i de referència en el món econòmic.

Ara Abacus està en aquell moment de preguntar-se com mira el futur. Com afronta la digitalització sense que sense deixar-se avasallar.

Aquests mesos, Abacus ha començat a fer-se les mateixes preguntes que es van fer els fundadors per trobar les respostes adequades basades en allò que ha fet d’aquesta, una corporació singular.

L’educació i la cultura continuen sent importants 50 anys després?

Té sentit que existeixi una cooperativa, una empresa propietat de la gent, que contribueixi a dotar de continguts l’educació i la cultura, 50 anys després?

La resposta és que sí.

L’educació i la cultura continuen sent el motor per dibuixar, per construir una societat més justa, més moderna, més cohesionada.

És veritat que la societat ha canviat molt i ja no tenim una dictadura davant com tenien els fundadors; però hi ha reptes gegants perquè el món de l’educació i la cultura té unes necessitats cada vegada més grans.

Aturem-nos un moment a mirar que li ha passat a les Tres bessones o al Club Súper3.

Tinc 4 fills, la primera va créixer amb les Tres bessones, el segon també, la tercera ja no i el quart, el que té 4 anys, ja no les pot mirar. No aguanten, no funcionen, l’exigència de qualitat del meu fill petit ha canviat moltíssim.

Mireu el Súper3, li passa el mateix. Aquesta pèrdua de qualitat que veu el meu fill no és perquè les 3 bessones o el Súper3 hagin empitjorat, és perquè la batalla per la qualitat ara és global. La competició pels continguts ha esdevingut planetària.

I això té una conseqüència molt gran per un altre tema que ens ha de preocupar molt a l’hora de dibuixar la societat que volem, la pluralitat. La veu de les Tres Bessones, les idees del Club Súper3 aportaven un model de societat que és la nostra manera de veure el món i si els nens ja no ho reconeixen s’està perdent una manera de veure el món, s’està perdent pluralitat, s’està perdent una veu…

55 anys després, el repte és doble: garantir la qualitat en un món on la competència cada cop és més global i garantir la pluralitat en un món on la propietat està cada vegada en menys mans.

Cal garantir la qualitat i l’excel·lència en tot allò faci Abacus; en cada producte que es tria, en cada contingut que s’elabora, en cada conversa amb un client a les botigues o amb un mestre a una escola, en cada procés organitzatiu; i en totes i cadascuna de les accions que es duen a terme pels socis i per la societat. I al mateix temps Abacus ha de ser garant de la pluralitat, ha de mantenir la seva veu.

Som conscients com els grans monopolis de distribució de productes i continguts posen en perill la pluralitat, la base de la democràcia?

Amazon té una quota de mercat del 52% en venda de llibres als Estats Units. El seu propietari té capacitat per decidir ell sol si un títol es publica o no, si una editorial tanca o no.

En definitiva, Abacus té el repte gegant de preservar els valors que van impulsar la cooperativa davant d’una revolució digital que fan que hagi de competir globalment.

Abacus té la responsabilitat de presentar una alternativa a aquesta dinàmica i mostrar al món un projecte genuí, competitiu en l’era de la globalització, basat en la cultura i l’educació i que sigui propietat de la gent.

Perquè Abacus torni a ser una organització útil i referent, necessita autoestima, visió a llarg termini, ambició i assumir la realitat. Cal que s’afrontin 4 reptes de forma immediata: creure la visió, ser una organització central, ser rendible i entendre la digitalització com una eina.

Abacus té visió. I això es veu, per exemple, quan vas a una de les botigues: te n’adones que estàs entrant a un lloc especial. És molt difícil d’explicar però és totalment real. I allà te n’adones que hi ha visió, i també ànima i missió. Ara el repte és saber-ho explicar i compartir.

Perquè Abacus ha d’aspirar a ser un actor central, una organització acollidora, un punt de trobada. No només perquè quan s’abordi el present i futur de la cultura, l’educació i el cooperativisme té moltes coses a dir-hi, sinó perquè la dimensió del repte que cal afrontar s’ha de fer des de la voluntat de cooperar amb tercers.

I perquè tot això sigui possible cal que Abacus sigui una empresa rendible. Que ingressi més, sigui més eficient i sàpiga construir nous negocis.

El darrer repte que cal afrontar és la digitalització que no és res més que incorporar-la a tots els àmbits. Igual com Lego va incorporar l’electricitat en un moment donat, Abacus ha d’entendre que la digitalització de cada racó és imprescindible. Per estar atents a les noves formes de consum però sobretot per poder ser eficients i competitius en cada àmbit.

Per afrontar aquests 4 reptes cal crear un sistema organitzatiu que desbordi, que superi l’actual organització vertical per transformar-la en una organització en xarxa.

El centre d’aquesta xarxa clarament és l’Abacus Original, el de tota la vida. Les botigues que han de ser encara més especials, amb els millors experts, amb els millors productes i amb una agenda d’activitats que els fa ser motor cultural dels barris i ciutats. Abacus Original és la base d’aquesta institució, que ha de ser forta i exemple de bona gestió, de corporació sòlida. A Abacus Original hi ha el cor de la organització i des d’aquí neixen i graviten la resta de projectes.

El segon node de la xarxa és Abacus Escolar, els projectes més vinculats al món de l’educació. Saber què necessiten els i les mestres per servir-los com ningú ho pot fer. I ser capdavanters impulsant, per exemple, una productora de continguts Steam a l’estat i a Europa.

El tercer node: Abacus Media és l’àrea que agrupa tots els continguts, des de les revistes als mitjans locals, ordenats i en qualsevol format. Abacus ha d’aspirar a multiplicar l’audiència digital i incorporar nous projectes de mitjans per situar-se en posicions de lideratge en el sector.

Abacus Audiovisual, l’embrió del que serà un projecte ambiciós de creació de continguts audiovisuals per produir des d’aquí amb qualitat i ambició grans projectes amb projecció internacional.

Abacus Editorial, les col·leccions i segells de llibres que configuren un model editorial especials i útils. Cal aprofundir en ser més forts en els àmbits on realment Abacus pot ser líder: no ficció, clàssics i infantil i juvenil.

Tot això és el Perímetre Abacus, tots els projectes que, sumats i en xarxa, retroalimentant-se, generen una força centrífuga que dona energia per fer encara més coses.

Si al talent professional que té la cooperativa hi afegim un entorn de subscriptors que pagant per un servei o un producte poden recuperar part o tota la seva subscripció comprant a les botigues, es genera una comunitat potentíssima i orgullosa que des del cooperativisme diu clarament que es poden afrontar els reptes presents i futurs que planteja l’educació i la cultura.

El Perímetre Abacus és el model organitzatiu que ha de permetre que l’organització creixi, que torni a ser rellevant, aconsegueixi l’excel·lència i sigui referent en els sectors clau.

Aquesta és la mirada al futur d’Abacus.

Durant aquest 2022 toca seguir endreçant la casa perquè el 2023 cal estar a punt per començar a dibuixar el futur.

He de reconèixer que ens vam espantar quan, un cop acabat el tour a totes les botigues amb el que iniciàrem el nostre mandat com a directors d’Abacus, vam veure la magnitud del repte estratègic i organitzatiu. En negatiu, vam trobar moltes coses que no funcionaven bé, moltes més de les previstes; en positiu, una institució amb molt més potencial del que imaginàvem.

La gran incògnita d’aquests primers mesos era si una organització tan gran i amb tanta història, i per tant amb tantes dinàmiques pròpies, tenia prou energia per engegar una nova etapa, fer els canvis necessaris i afrontar el futur. 

Aquest Sant Jordi hem donat per acabats dos projectes de curta durada però grans, d’aquells que posen a prova tota l’organització i que ens han demostrat que Abacus no només té un potencial immens, sinó que també té l’energia i la flexibilitat per fer el que es proposi.

12 compromisos amb les botigues

D’una banda, des de la direcció vam assumir 12 compromisos molt concrets fruit de les demandes que ens havien traslladat durant el tour tots els equips de les botigues. 12 compromisos que afectaven a les àrees de Sistemes i Tecnologia, a Producte, Recursos Humans, Manteniment i tot el cor de Serveis Centrals. 12 compromisos que buscaven millorar immediatament la percepció del client i per tant posar tothom a treballar al servei del  venedor per facilitar-li al màxim la seva feina. La idea és girar una organització molt vertical per transformar-la en una piràmide invertida: el més important és el client i per tant tots treballem per a ell, no pel marge ni per vendre, ni per res, només per satisfer el client i, per tant, l’organigrama s’organitza amb aquesta lògica: tota l’estructura de Serveis Centrals no és una estructura que exigeix, sinó que serveix i, per tant, qui més ha de tenir actitud de servei són els directors generals. Una piràmide invertida.

Els compromisos tenien data d’execució —4 mesos, l’1 d’abril— i s’han complert tots amb una agilitat i unes ganes que fan goig. I no eren obvis: la creació d’un sistema d’atenció al venedor que contesti immediatament totes les demandes de qualsevol botiga, iniciar una nova dinàmica per especialitzar els venedors i seleccionar producte, reparar ordinadors que no funcionaven, corregir el software de caixes, eliminar processos burocràtics, començar un procés urgent de millora de la web  i molt més. Els podeu veure aquí en una presentació interna.

1 web nova, 15 llibreries i un Sant Jordi

La segona prova passava per començar a canviar la dinàmica de producte i el primer pas per ser molt més llibreria i ser-ho ràpid. El sector del llibre està en un bon moment i especialment el del llibre infantil i juvenil i, a més, posar la llibreria al centre dibuixa molt millor el que vol ser Abacus: el punt de trobada de la gent inquieta, de la gent interessada en la cultura i l’educació. 

I ser molt més llibreria és fer quatre coses: 1) obrir-ne una de nova que visualitzi l’aposta al centre de Barcelona, 2) dotar la central logística amb un dels fons editorials més grans de Catalunya per poder disposar de tot el fons editorial existent i poder-lo servir online o a les botigues en només 24 hores, 3) renovar 15 botigues més a tot el territori perquè siguin clarament llibreries de referència i 4) iniciar un procés d’empoderament i de formació de nous llibreters a la casa.

Si aquests dies heu comprat a la web, veureu com arriben els llibres, amb el millor fons que te qualsevol llibreria a Catalunya, en 24 hores a qualsevol punt de Catalunya i això sol ja ha estat un èxit, però si visiteu la nova llibreria del carrer Còrsega o si dissabte vau celebrar Sant Jordi a qualsevol lloc de Catalunya, podeu veure com Abacus, a les seves 48 botigues, a la seva web, a les 51 parades que vam instal·lar i als espais que tenim als Bon Preu Esclat, es consolida com  la llibreria més gran de Catalunya i ho ha fet en només 4 mesos. 

I tot això vol dir que no només l’organització té la capacitat de transformació que necessita, amb molta feina per fer encara, sinó que Abacus serà capaç, perquè té l’energia i l’actitud suficient, d’assumir alguns dels reptes gegants que té la nostra indústria cultural i de l’educació. Reptes com contribuir a evitar l’hegemonia que ja té Amazon a altres països en el camp del llibre, defensar el català en les produccions audiovisuals o la pluralitat en el món de l’educació, entre molts altres.

Serà un any intens i profitós. I ens divertirem.

Xavier Marcet publicava fa un parell de diumenges aquest article, brillant com sempre. La tesi, molt resumida, és que la toxicitat de determinades organitzacions està provocant una desbandada de treballadors a moltes empreses d’Estats Units. I explica que les causes són la manca de respecte a la gent, la nul·la meritocràcia, l’arbitrarietat i la poca coherència de les organitzacions. L’article parla de com quan la toxicitat impera, res és possible i tot va cap avall en una espiral de destrucció i desànim esgotadors.

Marcet ja menciona el problema cultural, però m’agradaria insistir en què a la majoria d’organitzacions on passa el que ell explica, no hi ha un “mal” personalitzable que propaga la toxicitat, no hi ha un element tòxic que ho irradia tot, sinó que senzillament hi ha manca de lideratge. 

Un micro-exemple: la toxicitat de no contestar mails és més fruit del col·lapse burocràtic i del descuit per l’acumulació de tasques incoherents, que de la falta de respecte als companys o als clients. Però també és veritat que, tot i ser un descuit involuntari, no contestar mails és una falta de respecte i per tant podem concloure que el caos burocràtic acaba instaurant la toxicitat com una normalitat acceptable. I és clar que hi ha organitzacions amb líders bojos, però tant de bo el problema fos una persona i la solució tan fàcil com “mort el gos, morta la ràbia”. En la toxicitat hi ha més manca de lideratge que mala fe, hi ha manca d’una visió il·lusionant i de prioritats, hi ha buscar solucions analgèsiques que mitiguen els símptomes sense afrontar el problema o, fins i tot, la invenció de projectes gegants que no veuen el final i que serveixen de justificació per no abordar reptes reals i molt més petits que ens farien afrontar de cara les nostres limitacions.

Que hi hagi líders bojos tòxics i que aquests siguin minoria, no vol dir que no n’hi hagi molts més que senzillament no afronten els problemes, que no marquen camí i, aquests no són tòxics, però sí que són líders que fomenten la toxicitat fent que el canvi sigui impossible i que tot es vagi deteriorant lentament, en una troca infinita plena de nusos que al final és impossible de desfer i que porta l’organització cap al col·lapse. Se m’acudeixen molts exemples d’aquesta situació: el més clar és el Barça actual, o molts àmbits de l’administració pública, o… 

I quan arriba aquest moment, hi ha solució? Això com es resol? Com es cura una organització malalta de toxicitat? És possible?

No hi ha una fórmula màgica, però sí que està clar que hi ha empreses tòxiques que han trobat solució. I, en aquest sentit, l’article de Marcet m’ha fet pensar en quines serien les meves regles, quines son les 5 idees que, encara que siguin òbvies, permeten abordar la toxicitat des del lideratge. Són aquestes:

1. Una visió il·lusionant, un camí clar, ben explicat, entenedor, creïble, acompanyat d’un lideratge coherent capaç de moure l’organització i de defensar el pla marcat, executar-lo i arremangar-se fins al final per tirar-lo endavant.
2. Un entorn de franquesa que reconeix els problemes i que en pugui parlar clarament. La franquesa només és un defecte quan l’utilitzem per ferir algú. No parlar clar és letal perquè en una empresa tòxica hi ha molta gent que porta anys caminant en una direcció equivocada o donant voltes ressignadament i cal parlar-ne obertament i sense por
3. Empatia per una organització que pateix i ha patit. Cal dedicar tanta energia a parlar dels problemes i forçar el canvi, com a escoltar, veure les necessitats que expressa tothom i afrontar-les amb solucions concretes. Unir l’organització, comptar amb tothom perquè, tot i els nusos l’empresa és la troca, si en prescindim no tindrem res o generarem un projecte encara més tòxic que el que volíem corregir.
4. No acceptar els que neguen el problema. Tot i tenir la màxima empatia, cal tenir clar que els que no volen el canvi tenen una oportunitat per sumar-s’hi, però no dues. Reconèixer el problema, acceptar-lo, és l’única manera de poder-lo corregir; no acceptar-lo és un caldo de cultiu ideal pel foment del caos.
5. Triar les prioritats per tenir resultats ràpids. Canviar una cultura d’empresa demana confiança i la confiança la genera els resultats. Entendre que no resoldrem tots els nusos a la vegada, sinó que caldrà triar els nusos més importants, permet crear una espiral de confiança, de recuperació de l’ànim que és font d’energia per afrontar reptes cada cop més grans. Combinar la visió amb els resultats immediats.

En definitiva i per acabar ràpid, desfer nusos és possible però millor evitar-los, especialment quan, per no saber que fer amb el fil, es va enredant la troca sola.

1.- Doncs no, la tecnologia no és un monstre extraordinari, és una eina com ho poden ser una serra  o un tornavís. Pots fer-lo servir o no, pots encarregar-li a un fuster que el faci servir per tu o no, però no és un monstre extraordinari. És una eina i punt. Si algú intenta convence’t que la tecnologia et treurà el negoci de penes, o bé s’autoenganya o bé és un venedor de fum. Tu decideix quina taula vols i, després, intenta fabricar-te-la o encarregar-la a un fuster. Primer apunta, després dispara; primer pensa què vols, després encarrega-ho. Si no saps què vols, en taules o en negocis, no tens un problema tecnològic, tens un problema lògic i això sí que és un monstre extraordinari que mossega i pot fer mal.

2.– Doncs sí, la tecnologia és molt important. Que no sigui un monstre extraordinari no vol dir que no sigui molt important. Tant sí com no, una taula no es pot fer sense una serra, ni jo, ni tu, ni un fuster. I en aquest sentit, amb les idees sota el braç, anem a veure la senyora tecnologia, ja que la necessitem i molt, i li hem de donar les gràcies per ser-hi. De debò, gràcies!

3.- Ningú va dir que seria fàcil: estem en guerra, ara patim la inflació i problemes de subministrament, encara no hem sortit de la pandèmia, la revolució digital ens atenalla entre el “sí a tot” d’Amazon i l’experiència quasi d’alta gastronomia de Lego o de llibreries com Finestres o Byron. 

Quina és la solució? Amagar-nos sota la taula i esperar que passi tot? Continuar cavant trinxeres i enfonsar-nos en el fang? Està clar que cal dedicar temps a l’ara mateix, mengem del dia a dia, però, sobretot, no perdre de vista on anem i dedicar prou hores i diners a anar-hi. Resistir no és vencer. Resistir és resistir.

4.- I si no sabem on anem, què? És veritat, primer de tot, cal saber on anar, explicar-ho bé als teus perquè anar sense saber on, és derrota segura.  I llavors, nosaltres on anem? On la nostra comunitat percebi que li som útils i imprescindibles. Per a mi, la pregunta del milió i que repetiré fins tenir la resposta és: Què farien els fundadors d’Abacus, 50 anys després, en plena revolució digital, per oferir continguts potents i únics a les famílies, als mestres, a la gent que vol aprendre, crear i transformar el món?

5.- Un bàlsam pels moments difícils: la bellesa. Les coses boniques ho poden tot. Cuidones, pugen l’autoestima, et fan sentir confortable… La guerra ho enlletgeix tot i poc  a poc vas baixant el cap, et vas tancant a casa… Llum, cuidar cada detall, fer saber que ens estimem el que fem… En aquest sentit, la Blanca Pujals de Viena ens ha donat tota una lliçó amb els seus Petits Plaers. 

Cada espai conquerit per la bellesa és una llum per a la victòria.

I això no son diners, és saber-ho important i aplicar-ho, només això.

6.- Fer casa. Fer equip. Cuidar-se. I aquí topem amb el teletreball que crec que ens ha facilitat a tots un baixar el cap més del compte, un amagar-nos sota la taula amb pijama. I deixar de cuidar-nos, de crear, de fer equip. El teletreball ha acabat sent l’antítesi del que podria ser: estrès, reunions fent el dinar, poca qualitat, soledat…  Una mala experiència per un moment de guerra. L’equip, la bellesa, cuidar el somni no es poden fer amb teletreball. 

7.- I València, quanta llum. Divendres passat, primera etapa del tour per totes les botigues i centres de treball Abacus. Per començar, València Centre enlluerna, és una de les botigues més boniques que he vist fins ara, la bellesa de la que parlava abans, i més cèntrica impossible. Un bon exercici escoltar a tothom: gràcies Marcos, el cooperativisme està i estarà al centre del projecte; gràcies Maria José, és clar que contactarem ja amb les institucions per posar-nos al servei del moment que viu la societat valenciana; gràcies Begoña per defensar la factura que no hi havia manera de fer, i gràcies Francisco, per pensar en com ingressar més, i també gràcies a la Yolanda, l’Anna, la Irene, la Reyes, el Sergi i el Pepe per les bones idees i l’estona. Quanta llum a València, amb aquesta gent és impossible que no surti bé. 

Glossa a la figura de Mònica Hill en la presentació dels premis en honor seu

Tots coneixeu la Mònica. La incansable. La lluitadora. I a més hi heu compartit militància en la lluita ecologista i en molts altres llocs, família, sopars d’amics,… La coneixeu millor que jo. Tots l’estimeu. Tots l’estimem. Per si en quedava algun dubte, passejant pel mercat amb en Jordi el dissabte després de la seva mort, tothom el parava pel carrer. Tothom. Ja sé que per vosaltres és el més normal del món, però a mi em va ajudar a deixar claríssim que era una persona estimadíssima.

Jo hi havia tingut molta relació fa quasi 30 anys. Molta. Ens estimàvem amb en Jordi i la Mònica, i compartíem no només militància al Moviment de Defensa de la Terra, sinó també amistat i una complicitat profunda… I una cosa que m’unia molt a ella era que als dos ens agradaven les coses boniques, l’art, etc. Però la vida ens va separar: jo a Ripollet, la Mònica a Vilafranca i la voràgine del dia a dia, que va fer que ens acabéssim veient només un o dos cops l’any. Una d’aquestes vegades era la calçotada de Terra i Llibertat, un grupet de gent que vam fer un llibre explicant el país, comarca a comarca, a través d’associacions que el vertebraven. I des d’aquesta trobada vaig tenir un balcó privilegiat per anar seguint la Mònica i la seva vida, més enllà de la política. El Jordi, la Selma creixent, les contradiccions polítiques i vitals,…

Des d’aquesta visió més aèrea vaig anar construint una Mònica sobre la que també m’agradaria parlar, encara que pugui ser una mica incòmode. Es tracta de la Mònica enfadada, en rebel·lia, sublevada, no només políticament, sinó també sublevada amb la realitat, amb la vida, amb tots nosaltres. I quan parlo de la Mònica enfadada enteneu que estic parlant d’una virtut, potser incòmoda, però una virtut que ens explica moltes coses.

Ens explica el marc mental on es movia la Mònica o, més ben dit, el seu intent per trencar el marc mental de molts de nosaltres quan ens assenyalava directament amb els nostres sous o les nostres oportunitats i ens feia veure que érem uns privilegiats i que no érem conscients de com vivia molta gent del nostre entorn. 

Quan recordo aquesta Mònica enfadada, la veig impotent. No es tracta d’una actitud política, és alguna cosa més profunda, és una impotència que mira de trencar, com sigui, la capsa opaca on vivim cadascú individualment i que ens impedeix veure una realitat que no volem veure. Ella va créixer en el si d’una família senzilla, sense extraescolars ni vacances perquè a casa no hi havia prou diners per pagar-ho. Això i, sobretot, la certesa que hi havia molta gent que estava molt pitjor la va marcar profundament. I és aquesta força tel·lúrica, aquesta ràbia per fer visible tot això de vegades d’una manera maldestra, aquest enuig és el que jo ara reivindico com una qualitat claríssima, com una cosa que caldria preservar en una societat massa cínica.

La Mònica ens molestava perquè assenyalava, sense dir-ho, les nostres contradiccions, ens estirava les costures sense complexes, amb tota la franquesa… I darrere d’aquesta Mònica no hi havia una pose estètica, sinó que hi havia unes tries vitals segurament incòmodes que, més que una manera de fer política, eren una manera de viure que ens interpel·lava directament. 

La primera tria de la Mònica era que sempre i indefugiblement optava pels més febles, pels invisibles, pels que no voten: per aquella parella de sense papers que perdien un pis, per aquell xaval que havia de donar menjar al seu fillet i no tenia feina, pels més menystinguts, i sempre sempre sense visibilitzar-se.

La seva segona tria era l’austeritat com a via per ser lliure. No només va renunciar a ser senadora, sinó que el seu compromís mai va estar lligat a l’ambició personal, sinó que va estar lligat a la llibertat de defensar les seves idees. És a dir, l’austeritat com a tria per estar al costat de la gent que té poc o res, però també l’austeritat com a motor de llibertat.

La tercera era la radicalitat sense límits, en el camp de l’ecologisme o en el que fos optava per anar a les arrels sense por, defensant les idees pesés a qui li pesés i assumint el perill de quedar a la perifèria o, encara més generosa, assumint el perill de quedar a la periferia perquè era la millor manera de moure el centre de la societat.

I finalment, l’última tria de la Mònica especial i incòmoda era el compromís amb la gent, no amb el partit ni tampoc amb l’organització. Mai no es va instal·lar en cap partit i mai cap partit va estar tranquil amb ella. Quan estava a la CUP, crítica; a Esquerra, tot i ser portaveu, era exigent i també molt crítica. La Mònica tenia molt clar a qui servia i això també resultava dolorós pels que treballem per organitzacions gegants que massa vegades perden la sensibilitat…

L’opció pels febles, l’austeritat, la radicalitat i el compromís amb la gent van ser les tries de la Mònica. I aquestes tries i la seva convicció per defensar-les expliquen aquesta Mònica enfadada que vull reivindicar perquè és la imprescindible, la que ens dona llum, la que ens fa millors persones, el cor més gran i el cervell més obert. I aquestes tries seves, que son opció de vida, son les que ens agradaria fer present avui i sempre, perquè eren les que la feien autènticament revolucionària en el sentit més complet de la paraula.

Mònica, gràcies per ser imprescindible.

Aquests dies, després d’assumir amb en Salva Garcia, la direcció d’Abacus, entre felicitació i felicitació, bastanta gent (bàsicament del sector) em pregunta, sense tallar-se un pel, si té futur una xarxa de botigues que ja té cinquanta anys i molta competència. Divendres, fins i tot, un amic em deia amb tota la confiança: “Això no és un negoci en decadència?” 

I com que sóc d’anar de cara, d’aquí aquest post: 

Decadència?

Faig llista: 36 milions de fons propis que la situen, amb diferència, com l’empresa al servei de la cultura i l’educació catalanes més forta del país; 1 milió de socis propietaris, dels que quasi 500.000 van anar a comprar a les botigues el 2020 en plena pandèmia; un 17% de quota de mercat de tot el llibre infantil i juvenil que es ven al país; seria la llibreria líder en termes absoluts, si no fos per Amazon; líders en venda de material escolar i manualitats; 9 negocis de continguts especialitzats, tots ells en posició de lideratge (història, no-ficció, clàssics, viatges, cuina, steam…); 36.000 subscriptors sent una de les empreses que en té més en català; un centre logístic de 16.000m2 modern i flexible, capaç de multiplicar la seva productivitat quan calgui al servei de la cultura, l’educació i el cooperativisme del país; un equip que ha estat capaç de no perdre diners durant 50 anys fins a la pandèmia, on les botigues tancades feien impossible el resultat positiu; talent que ha impulsat alguns dels projectes culturals i de comunicació més exitosos dels darrers anys;…

I també, és clar, una llista de limitacions: una empresa poc digitalitzada en un entorn cada vegada més globalitzat i per tant amb competidors de molt volum, amb canvis en les necessitats dels consumidors als que s’ha d’estar més atent,… 

Les limitacions són clares, però els punts forts fan evident que hi ha energia per superar-les. 

Tenen futur les botigues?

La idea que les botigues no tenen futur no té sentit. Que les botigues i tot el món del retail viuen una revolució està molt clar, però no oblidem que al final Amazon és una botiga, la nova flagship store de Lego és una botiga i totes les llibreries independents de Catalunya són botigues i han augmentat la seva quota de mercat durant  la pandèmia. Les botigues tenen tot el futur del món i Abacus en té 47 al centre de les ciutats més importants (més una online) i un posicionament de marca que ens permet fer la reconversió que ens exigeix el moment.

Durant la fusió hem fet un estudi de mercat que ens indica clarament el camí per encarar la xarxa de botigues cap al futur: grau de coneixement de marca del 90%, marca estimada i valorada per tothom, necessitat d’enfocar-se en ser el punt de trobada de la gent que vol aprendre i de la gent activa, el lloc on es poden fer créixer les inquietuds de tot tipus, el lloc de la cultura, de l’educació, dels pares i els mestres, dels makers, dels nens, de les entitats… Un lloc on hi han de passar coses sempre, on els dependents són especialistes i el servei és infinit. Un repte gegant, sí, però totalment assumible i que entomem des de ja amb la màxima il·lusió.

Es viable tot el que fem?

Tots els marges són positius en tots els negocis (botigues, editorials, audiovisuals,…), però en qualsevol cas, és veritat que tenim massa reptes pel poc marge actual que tenen totes les activitats. El repte de millorar la rendibilitat és un dels principals que ens toca assumir a curt termini. Ara, augmentar els marges no és retallar per retallar, sinó que està directament vinculat a millorar la proposta de valor, millorar la nostra capacitat de fer coses excepcionals, de tenir productes únics i distintius, d’entendre que no som mers distribuïdors de productes, sinó especialistes en les nostres categories, d’oferir productes i continguts que ningú més pot oferir.

Té sentit ara continuar la tasca que van començar els fundadors, l’any 1968, o el projecte està esgotat?

Fa 53 anys un grup de mares i mestres van veure que si no s’organitzaven, l’escola catalana que naixia no tindria els continguts que necessitava per educar. Així neix Abacus i d’aquesta història tan poderosa neix l’energia que ens porta fins avui. La mateixa energia que va fer néixer i créixer, des de la societat civil, el Barça, Caixa Popular a València o, fins i tot, La Caixa de Pensions que no podem oblidar, tot i les vicissituds, que va ser un projecte de l’economia social.

La pregunta de si té sentit continuar la tasca avui, cinc dècades després, és més fàcil formular-la preguntant-nos que farien els fundadors d’Abacus si es trobessin en la mateixa reunió fundacional 53 anys després, fent-se la mateixa pregunta. Veurien la necessitat que la societat civil fes néixer una empresa per proveir continguts i productes al servei d’una societat millor? I la resposta seria que sí, que el repte és molt diferent, però molt més gran i necessari. Ens dirien que el projecte que van imaginar els fundadors d’Abacus ara té tant o més sentit que abans: en aquesta societat globalitzada i en un entorn cada vegada més uniforme i gegant on Amazon, Netflix i Facebook (ara li diuen Meta) estan guanyant terreny en el control dels continguts, l’amenaça per la pluralitat, per la diversitat, per la creativitat i per les cultures petites és tan gran com la que es van trobar els fundadors d’Abacus al 1968. És per això que, 53 anys després, té tot el sentit del món que existeixi una cooperativa de consum, propietat de la gent, que es plantegi imaginar (somniar si ho preferiu) un Barça global de la cultura i l’educació que defensi que el coneixement ha de ser plural, divers, que la creació de continguts ha de respectar les cultures petites i que ho defensi aquí i al món, amb la màxima ambició.

I, per tant, res d’estar a la defensiva, no ens cal ni un segón més parlant de decadència i necessitem tota l’energia per entomar el repte, amb la màxima ambició i il·lusió, i amb l’objectiu pel proper any de posar les bases del futur centrant-nos en les tres coses que ja us avançava en un post anterior i que ara, que ens toca dirigir el projecte, voldríem accelerar a màxim un any vista:

1. Tots els negocis actuals han de funcionar com un rellotge, digitalitzats, orientats al futur, amb la prioritat d’augmentar la recurrència i per tant sent únics, excepcionals i amb rendibilitats més altes. Tenim negocis amb futur i els hem d’orientar clarament cap als propers 10 anys amb audàcia i ambició.  
2. La institució ha de ser més forta. Som un projecte que neix de la societat, que és propietat d’un milió de socis i hem de fer valer aquesta posició per esdevenir una institució central en el camp del cooperativisme, l’educació i la cultura. Reforçar el Consell Rector i tots els àmbits de participació institucional és un objectiu prioritari per tenir els suports necessaris que l’empresa necessita.
3. Amb estabilitat econòmica, estratègica i institucional, tocarà respondre la que és la pregunta del milió: “Si comencéssim de zero amb l’energia i la visió dels nostres fundadors, quins projectes impulsariem pensant en les necessitats del país d’avui i en ser útils a la societat que ve?”. Definir quin o quins són els projectes que marcaran el futur de l’organització i posar-los en marxa a partir del desembre de 2022 segurament serà la part més emocionant del viatge.

Ens ho passarem bé.

Fa una estona hem enviat a tots els treballadors aquesta carta i fa una alegria immensa.

A partir d’avui en Salva Garcia i jo som els nous directors generals de la cooperativa resultant de la fusió entre Abacus i Som, un honor per terra, mar i aire.

Benvolguda, benvolgut,

T’adrecem aquestes ratlles per presentar-nos i per agrair a tothom l’honor que ens heu atorgat nomenant-nos codirectors de la cooperativa. És un honor pel que significa poder formar part d’un projecte tan carregat de sentit, d’història i de futur; i és un honor també per succeir un líder com Miquel Àngel Oliva amb 30 anys de trajectòria i un nivell de compromís inigualable.

Servir amb humilitat, crear equip i trobar el millor lloc per a cada persona, ser ambiciosos i exigents perquè cal moure’ns per blindar el futur, i fer de la transparència i la franquesa eines d’anada i tornada són alguns dels propòsits que ens agradaria transmetre i que volem que governin aquesta nova etapa.

Durant les properes setmanes tenim intenció de visitar tots els centres de treball i conèixer i parlar personalment amb cadascun de vosaltres. Serà llavors quan podrem comentar junts les prioritats i els plans de futur amb tot el detall que sigui necessari.

Mentrestant venen 13 setmanes intenses que seran essencials pel tancament d’aquest any i ens serviran per acabar de conèixer l’organització. La llista de tasques demostra la vitalitat que tenim: la campanya de Nadal que implica a fons, a més de les botigues, tant els serveis centrals com la central logística; els propers llançaments de les nostres marques de continguts (Festival Clàssics, Fixing the Future, Trobada Descobrir, els llibres d’aquest Nadal d’Ara Llibres, Amsterdam i La casa dels clàssics i la campanya de subscripcions de finals d’any); acabar el pla estratègic que ens dibuixa els objectius fins al 2023; elaborar el pressupost del proper any i culminar la fusió amb un organigrama on tothom estigui enfocat en els seus objectius. Tot això en només 13 setmanes.

Finalment, una darrera cosa: un dels objectius que ens hem marcat és passar-nos-ho bé. Sabem que vindran mesos difícils i sabem, també, que la pandèmia ens ha estabornit i esgotat, però creiem que tenim tots els elements per sortir-nos-en amb èxit i només ho podem fer amb alegria i convenciment. Esperem ser capaços de transmetre aquesta bona energia que ha de ser combustible pel futur.

Ens veiem aviat i mentrestant ens tens a la teva disposició per allò que et calgui.

Cordialment,

Salva Garcia i Oriol Soler

Ho hem anat repetint i cada vegada amb més insistència: el país necessita posar al centre la cultura, les indústries culturals han de ser una prioritat col·lectiva i ho hem de fer pensant en gran. I això només es pot fer des de l’ambició, la suma i la consciència plena que el repte és gegant. Perquè el català reclama empreses fortes, però també perquè la cultura i l’educació al món han de tenir sistemes de propietat que no ho deixin tot en mans d’oligarques omnipotents, siguin russos, xinesos o els Jeff Bezos de torn. 

Amb aquesta convicció i després de quasi dos anys de feina, a partir d’ara Som i Abacus són la mateixa empresa. 

91 milions de facturació, 49 botigues que ens permeten ser la llibreria més gran de Catalunya, tres editorials (Ara Llibres, Amsterdam i la Bernat Metge), una central logística robotitzada al centre de Catalunya, les revistes més venudes en català que ja fan continguts en qualsevol format al voltant de quatre àrees de contingut (turisme, història, cuina i futur), el lideratge en proveïment a les escoles a l’estat, set setmanaris al Vallès Oriental i, el més important, un milió de socis i sòcies (mig milió del qual va anar a comprar a alguna de les nostres botigues durant l’any de la pandèmia) i 40.000 subscriptors d’algun dels nostres continguts.

Aquesta llista d’actius ja justifica la fusió per si mateixa i en dibuixa les potencialitats. També sabem que trobar les eficiencies i aprofitar les sinergies ja dona molt sentit a tot plegat. Però sobretot tenim molt clar que el repte no és tan sols endreçar, sinó construir futur: som conscients que està quasi tot per fer i en tenim moltes ganes.

Ahir mateix vam començar un pla estratègic “lleuger” dirigit per l’amic Salvador García, limitat a dos anys i que busca assolir 4 objectius:

1. Donar màxima estabilitat a l’organització. El que ara tenim ha de funcionar com una màquina perfecta, ha de ser eficient, ha de tenir tots els treballadors i directius enfocats cap a objectius molt concrets, ha d’incorporar les sinergies lògiques de la fusió que hem fet i, és clar, ha de guanyar diners de forma clara.
2. Construir una visió clara a dos anys vista. Dibuixarem on volem ser al desembre del 2023 i quins (pocs però ambiciosos) projectes nous cal posar en marxa per accelerar exponencialment la digitalització de tota la companyia.
3. Reforçar la institució, no només l’empresa. Volem que la institució esdevingui un element clau en la defensa de la importància de la cultura i l’educació al nostre país i al món.
4. Gestionar les expectatives i treballar molt a fons la comunicació per tal de cohesionar al màxim l’equip, fer el projecte acollidor i atractiu a ulls del nou talent, fer partícips els socis i subscriptors de la importància del seu paper i, finalment, compartir amb la societat (els futurs clients) tot el que anem fent i com ho anem fent.

Durant l’acte de celebració de la fusió d’abans-d’ahir, la Roser Sebastià em va preguntar pel “sentit històric” de la fusió i, tot i que la pregunta pot semblar un pèl massa ambiciosa, sí que vaig voler destacar tres idees que crec que estan darrere del que estem fent:

1. Unitat i transversalitat. Som un país que se sent còmode en les capelletes i els blocs, no ens agrada cedir el protagonisme, ens fa mandra acostar-nos al que pensa diferent i ens costa fer projectes conjunts. Tant Abacus com Som estàvem prou tranquils cadascú al seu món, però ho hem fet. Gent de cultures de treball molt diferent, fins i tot amb sensibilitats polítiques a vegades quasi oposades, hem vist que tocava unir-se perquè el país necessita institucions compartides pel 90% de la societat. Fer el pas de sortir de la famosa zona de confort ja és un símbol en si mateix. 
2. Institucions fortes. Aquesta fusió és important perquè suposa entendre la importància i l’honor de continuar amb el fil històric dels que ens han precedit. La continuïtat històrica és important i que els projectes aprenguin, agafin gruix, tant financer com organitzatiu, és fonamental per tenir una societat forta. És important la continuïtat històrica del Barça o d’Enciclopèdia Catalana o, fora dels exemples catalans, de projectes com el New York Times. Un país és millor amb institucions que hi són per quedar-se. Per això és tan important que Abacus, i concretament el seu director general Miquel Àngel Oliva, hagin decidit que els 53 anys que han passat tenien com a objectiu preparar l’organització per somniar els 100. Que Abacus vulgui projectar amb ambició les properes dècades és una gran notícia pel país perquè significa que vol ser una institució de les grans, de les que romanen, i per nosaltres poder-hi participar és un gran honor.
3. La cultura i l’educació són importants. Els reptes que ens planteja la globalització i la digitalització en el camp de la cultura i l’educació són enormes i, en una cultura com la nostra, encara més. En aquest sentit, crear un projecte que vol contribuir a afrontar aquests reptes és important tant per l’ambició empresarial com per la voluntat de reconèixer el repte i voler-lo afrontar. D’aquesta manera, per la via dels fets,  també estem convidant tot el país (institucions, empreses, entitats, etc.) a fer-ho també. Sumant-se o donant suport  al nostre projecte o creant-ne de nous.

Ens agradaria que dimecres, 30 de juny de 2021, fos recordat com un dia important per a la cultura, l’educació i el cooperativisme del nostre país. Farem tot el possible perquè així sigui. Us ho anirem explicant aquí.

[Notes d’una conversa organitzada per Guanyem Girona (I)]

La ciutat Amazon no és una condemna que tenim a sobre. I no ho és no perquè no sigui un perill molt clar, sinó perquè els humans ens hem dotat d’una eina que és diu política que serveix per dibuixar el futur que volem i canviar la realitat. I ara mateix estem en un moment en què la política torna a estar, després de dècades de desconcert, al centre.

Si d’alguna cosa han servit els darrers cinc anys —aquests cinc anys de creixement de l’ultradreta, de Trump, de teories de la conspiració i fake news, de pandèmia, de l’evidència de l’emergència climàtica, etc.—, ha estat per tornar a parlar amb valentia de política ja que durant aquests cinc anys una part important de la humanitat ha entès que o bé fem la batalla política o bé perdem.

Ho hem vist a les eleccions americanes, on la lluita entre Biden i Trump ha estat, dient-ho d’una manera molt simplificada, entre la civilització i el caos. Però també ho hem vist, per exemple, amb la defensa de la sanitat pública que s’ha fet hegemònica a Europa fruit de la pandèmia. O amb la necessitat de regular les grans corporacions tecnològiques per un tema de supervivència fiscal, ja que d’alguna manera s’està creant un estat paral·lel que ho pot destruit tot. En tenim molts exemples.

En aquest sentit, les evidències i les urgències han estat tan clares que han fet que es moguin hegemonies i que es tornin a guanyar batalles: no estem condemnats a acceptar la realitat, sinó que som humans precisament perquè som capaços de dibuixar el futur. I de fer política.

Mireu les dicotomies que s’han establert els darrers cinc anys i com s’han mogut les hegemonies ideològiques (les majories) en aquest temps:

O lluita contra l’emergència climàtica o societat Blade Runner.

O defensa de la civilització o regne del caos.

O cultura i ciència o l’imperi de la ignorància.

O sanitat pública o ens desfem com a societat.

O societat complexa o societat simple i, per tant, prima i fràgil.

La cosa està fotuda, però celebrem-ho: la política torna, torna la capacitat d’afrontar els reptes, torna la capacitat de dibuixar, torna la capacitat de somiar un futur millor. Així que Amazon no es una condemna si fem política. Quina és la dicotomia, per tant, que podem plantejar per afrontar el repte que ens planteja Amazon a l’hora d’explicar (i fer hegemònic) un model econòmic per a les ciutats del futur? 

O ciutats de riders o ciutats de makers.

O serem braços robòtics a les ordres d’algoritmes o serem un conjunt d’individus que fan aportacions útils i consistents a la societat des de les capacitats de cadascú.

I és clar, ser rider o ser maker són metàfores. Els artesans són makers, però també ho són tots aquells que fan aportacions de valor a la societat en qualsevol camp de l’activitat humana. I els conductors d’Uber o de Glovo són riders, però també ho són totes aquelles activitats sense cap aportació de valor clara per a la societat, aquelles activitats que ja pot reproduir una màquina o el turisme massiu sense cap valor afegit més enllà del de crear feines precaritzades o tants altres exemples. 

El futur de l’economia de les ciutats va d’això. De triar entre ser rider o ser maker. I aquesta és la batalla política que us proposo que obriu per Girona. Una ciutat de debò, sòlida, profunda, complexa, on cadascun dels seus veïns i veïnes participen d’aquesta xarxa de makers que treballen per a una ciutat, un país i un món millors.

Feu política, dibuixeu, guanyeu.

[Més notes d’una conversa organitzada per Guanyem Girona (II)]

Quan parlem de ciutat de makers no m’agrada que parlem seguidament de petites empreses i d’artesans. Clar que els artesans i les petites empreses són necessàries, però també ho són les grans, les mitjanes, les multinacionals, els centres d’investigació i un llarg etcètera. La gent que fa coses mai no és un problema, el problema son les empreses que només drenen sense escrúpols i no deixen res.

Si volem una ciutat de makers no podem caure en la trampa d’Ada Colau a Barcelona que, en una visió profundament conservadora, crea una política que paralitza tota la ciutat i on només es pot fer el que controla directament l’Ajuntament. Una ciutat, per definició, és un lloc on passen moltes coses i la pots paralitzar de dues maneres: o bé convertint-la en una ciutat de riders, buida del talent, o bé intentant controlar obssessivament tot allò que hi passa. I encara diria més: si la paralitzes per un excés de control, acabes provocant una ciutat de riders perquè no hi ha alternativa econòmica possible. Això explica la incapacitat de Colau de resoldre el repte econòmic que té Barcelona.

Per tant, si a Girona volem una ciutat de gent que fa coses, una ciutat de makers, hem d’assumir el risc de deixar que passin coses de tot tipus. Hem de crear un ecosistema útil i acollidor per a la gent dinàmica. I això vol dir obrir les portes a la col·laboració público-privada; vol dir flexibilitzar determinades normatives; vol dir ser àgils i poc burocràtics; vol dir ser meritocràtics i valorar tothom per la capacitat que té i no per la seva afinitat política; vol dir entendre que la participació no és que tothom faci el mateix, sinó que molta gent faci moltes coses;…

És clar que al final és molt més fàcil fer una ciutat de riders que de makers, ja que la primera ve sense haver de fer res. Per tant, en aquest sentit, us animo a arriscar, a dibuixar amb ambició i sense dogmatisme, a assumir les contradiccions, a tenir la valentia de treballar per una ciutat que sigui interessant i atractiva per a la gent que vol fer coses i que vol construir el futur.

La meva relació amb el cooperativisme va començar sent purament ideològica. La cultura política que vaig mamar, la que em va formar a Ripollet, estava molt vinculada al cooperativisme més rupturista, representat llavors pel Col·lectiu Ronda i ara per projectes com Coop57, i és per això que vam fundar Som amb aquesta forma jurídica. Sense qüestionar-nos-ho gaire més, com m’imagino que passa quan algú es fa autònom o constitueix una societat anònima. Era el nostre entorn, ens hi trobàvem bé, ens van ajudar amb molta generositat, ens van presentar el projecte Mondragón ―que fa d’admirar per la capacitat de construir país des de l’empresa més gran del País Basc―, etc. Sense voler idealitzar el cooperativisme, amb els anys hi he sumat, a aquesta adhesió ideològica, el confiar-hi com a sistema potent d’innovació i de creixement de les organitzacions i les persones. 

Tot això m’ha vingut al cap arran del newsletter ha llançat aquest març la Lida Amengual, cap de comunicació corporativa de Som*. És un newsletter on explica els continguts que més li han agradat d’entre tota l’oferta que produeix Som cada 30 dies i el resultat, vist així i sabent que no hi és tot, impressiona. A més, des del passat 10 de gener visc enterrat en un projecte que esper que puguem explicar aviat. Estic, per tant, fora del dia a dia de Som* i veure com tot això que escriu la Lida està passant sense la intervenció del director general de l’empresa crec que reforça la idea que el model cooperatiu és molt potent també en termes d’innovació i d’organització.

El newsletter el podeu veure aquí i us hi podeu subscriure aquí, però per tenir un retrat complet del que passa a Som*, caldria afegir a la llista la feinada que es fa des de les parts menys visibles i més transversals de la cooperativa, com per exemple: 1) la feina per continuar creixent en nombre de subscripcions i caminar cap a les 50.000; 2) la feina per fer que el màrqueting en punt de venda es sistematitzi i estigui batent records de vendes; 3) la feina de comercialització de continguts a empreses que ha passat de ser estrictament editorial a ser quasi totalment multiplataforma; 4) la feina de consolidació del projecte al voltant de l’alimentació (‘Cuina’ i el seu darrer fill ‘Arrels’), o 5) la feina de digitalització que fa que es treballi amb la tecnologia cada cop amb menys por i es facin i desfacin projectes digitals. Segur que he estat injust amb aquesta llista, però crec que és prou il·lustrativa del que vull explicar. 

En definitiva, i aquí volia arribar, la combinació del mail de la Lida, aquesta llista de feines invisibles però imprescindibles i la poca participació de la direcció general durant els darrers mesos crec que fa evident que el model organitzatiu i de propietat que tenim multiplica l’energia disponible i millora l’eficiència de l’organització. El model cooperatiu és molt potent més enllà del factor ideològic i pot ser interessant pels lectors d’aquest bloc entendre els cinc punts clau que fan que el nostre model organitzatiu ara funcioni.

5 punts clau del model de Som*

1. No una assemblea permanent, sinó una organització en xarxa amb molts responsables amb objectius clars

El cooperativisme es basa en què el poder el tenen les persones, no el capital. Una persona, un vot. Aquest fet pot semblar que el model organitzatiu de Som* sigui una assemblea permanent, però no és així. L’assemblea de socis i sòcies de Som* tria (i també pot destituir) la direcció general i aprova el pressupost anual. Més enllà d’això, les assemblees són per decidir temes estratègics. 

A Som* optem perquè siguin molts els càrrecs directius (nomenats per la direcció general) que tenen una responsabilitat clara i que disposen de molta autonomia si compleixen el que han dit que farien. Per tant, en realitat la direcció de l’empresa està molt repartida entre aquesta xarxa de càrrecs directius amb responsabilitats ben definides. 

Som*, doncs, està estructurada en una xarxa matricial, una quadrícula: les coordenades verticals estan ocupades per les 9 àrees de continguts (Història, Cuina, Turisme, Clàssics, Futur, No-ficció,etc.) i les coordenades horitzontals, per una sèrie de serveis comuns que acumulen coneixement especialitzat de comercialització o de gestió (subscriptors, màrqueting al punt de venda, recursos financers, comercialització de continguts a tercers,etc.). 

Aquest sistema traslladat a tota l’organització crea una xarxa molt densa que fa que cada càrrec directiu tingui no més de 2M€ de facturació sota la seva responsabilitat i entre 4 i 8 socis de treball o treballadors. Un xarxa densa de 25 càrrecs on cadascun ha d’assolir un pressupost i una sèrie d’objectius qualitatius que garanteixen la profunditat més enllà de la rendibilitat.

I com intervé la direcció en aquesta quadrícula matricial tan autònoma? Com intervé la direcció general de forma eficient? Doncs no intervé en el dia a dia. Només intervé en la creació de sistemes que faciliten l’acumulació de coneixement i que intentem que siguin de compliment obligat. També intervé en l’elaboració, en el seguiment dels pressupostos i en ajudar tots els càrrecs directius a assolir els seus objectius quan plantegen demandes concretes. O sigui que el dia  a dia es responsabilitat quasi total dels càrrecs intermitjos.

2. Una organització transparent on tothom ha d’explicar bé i obertament què fa 

El punt clau del model organitzatiu de Som* i al que hem dedicat més esforços és la transparència i, per tant, que tothom ha de poder explicar de forma molt entenedora què fa i perquè ho fa. En aquest sentit la transparència no és retòrica, tots els càrrecs funcionem amb un sistema de seguiment obert que ens obliga a tenir totalment actualitzat en quin punt del projecte o de l’assoliment d’objectius estem. Aquest sistema és totalment entenedor per a qualsevol que hi vulgui accedir i està obert a qualsevol persona de l’organització. Qualsevol persona pot saber quants llibres s’han venut d’una novel·la, quants subscriptors ha guanyat o perdut el ‘Petit Sàpiens’ aquest mes, quins projectes de documentals s’estan treballant o quina serà el tema de portada del ‘Descobrir’ d’aquí a 4 mesos. Tothom ho pot saber tot.

Aquesta transparència no només garanteix un bon seguiment de la xarxa de càrrecs que articulen Som*, sinó també, i això és el més important, que pel fet  d’haver-ho d’explicar bé, de fer-ho atractiu, de simplificar-ho fins a fer-ho totalment inteligible, fa que les idees, la capacitat comercial i per tant els èxits de tothom siguin molt més assolibles ja que són molt més rodons, sòlids i clars.

Per posar-ne un exemple. La discussió sobre el projecte dels 20 anys del ‘Cuina’, un dels reptes que tenim aquest 2021, no la fem al voltant d’una llista del “què farem”, sinó d’explicar “perquè” volem fer el que anem a fer. Fins que no hem trobat “el perquè” i ens l’hem explicat clarament no ens hem posat en marxa. En aquest cas, la idea serà reivindicar com la revolució que va començar fa 20 anys amb Ferran Adrià i companyia ara continua i, a més, de manera generalitzada fent de la gastronomia catalana un motor de la gastronomia internacional. Aquesta idea ha der prou clara com perquè s’expliqui per si mateixa i hem d’aconseguir que creï el màxim d’adhesió entre socis, treballadors i directius, però sobretot imaginar com ho explicarem als lectors i anunciats. Treballar així acaba fent que el “què farem” sigui una conseqüència natural d’un “perquè” molt clar, molt sòlid i molt treballat. Com més bé ens expliquem els perquès, més sòlids som i més fàcil és que tot funcioni quan ho posem en marxa. Ser transparent no és només una qüestió moral, sinó també una qüestió estratègica que ajuda a vertebrar tota l’organització.

3. Una voluntat clara de servir la societat

Quan la transparència ha d’estar molt orientada a que el màxim de persones entenguin i comparteixin els teus objectius, la qüestió de servei a la societat, ser útil i fer una aportació clara, passa a ser una qüestió central. És a dir, no hi ha res més entenedor que fer una aportació útil i concreta fàcilment perceptible per tothom.

No treballem per facturar, treballem per ser útils. No treballem per una rendibilitat, treballem perquè els nostres clients, la nostra comunitat i la societat en general valori el que fem i ho reconegui. Darrera d’això hi ha la facturació i el marge, però no al revés. 

En aquest sentit, és un bon exemple com hem abordat el projecte d’Arrels. L’hem abordat des de la pregunta honesta sobre com ser útils a una comunitat que era emergent i a la que li faltaven eines. D’aquí neix la doble proposta d’una estructura de mitjans de comunicació, que articulen la comunitat digitalment però que també la fan atractiva i aspiracional mitjançant una revista d’alta gamma i, al mateix temps, la formulació d’una plataforma de comerç electrònic que relaciona directament qualsevol productor amb els consumidors a través del mercat Arrels.
La nostra rendibilitat vindrà de la nostra capacitat de servir i d’aquí neix la nostra capacitat de facturar i ser rendibles. Per tant, la prioritat és ser útils a la societat. 

4. Toxicitat zero. Si cal, prioritzar bona gent abans que la gent bona 

En un entorn d’organització matricial, la col·laboració és fonamental i per tant és imprescindible teixir un entorn de complicitat, de confiança, de col·laboració i de compromís a fons amb el projecte.

En aquest sentit, tot i tenir el risc d’acabar expulsant talent, és fonamental treure les persones tòxiques que no comparteixen els valors de l’organització el més ràpidament possible. És molt millor tenir 23 directius de nivell 8 treballant en xarxa, que cinc de nivell 10 neutralitzant-se entre ells. 

En aquest sentit, a Som* aquest error l’hem comès més d’una vegada i sempre hem acabat al mateix lloc: prioritzant la gent que comparteix valors de fons encara que sigui renunciant a cert talent. I evidentment que hi ha molts casos en què els valors i el talent van de la mà, però el que vull dir és que un ambient de treball positiu i que prioritza la col·laboració, la confiança, la generositat, el respecte i el compromís és fonamental per garantir l’èxit del model organitzatiu que tenim.

5. Rigor i respecte pels aspectes formals

I finalment, tot això només pot funcionar si hi ha un sistema de control i de seguiment rigorós, exigent, que generi seguretats i confiança a tot l’entorn de treballadors, socis, proveïdors, inversors, clients… Cal donar importància i espai als àmbits formals (legal, comptable, laboral, governança, etc.), és fonamental per garantir la solidesa i el llarg recorregut del projecte.

He de reconèixer que a mi sempre m’han costat més aquests aspectes perquè al final un sempre acaba amb la sensació que les formalitats aturen i posen límits, però poc a poc he anat descobrint com tots aquests aspectes són essencials per consolidar el projecte. Un bon advocat et pot fer guanyar molt temps, no perdre’l; un bon seguiment econòmic alinea els directius; una bona escala salarial motiva tota l’organització; etc. Els aspectes formals són, doncs, el darrer punt clau de l’estructura organitzativa que avui ens permet ser on som.

En un missatge als treballadors de Som* just al començament de la pandèmia, comentàvem que calia prioritzar protegir la tresoreria, ser útils a cadascuna de les nostres comunitats (estem organitzats per comunitats temàtiques de continguts com cuina, història, clàssics, etc.), cancel·lar tot els esdeveniments presencials programats i preparar bé els projectes pel 2021.

Ara que ha acabat el 2020 i n’he fet la llista, m’ha impressionat veure com hem estat capaços de respondre a una situació tan bèstia. I això independentment dels resultats econòmics, que també seran bastant millors del que vam preveure.

1. Protegir la tresoreria. No hem fet ni un sol impagament tot i el cop en la tresoreria que significa no celebrar Sant Jordi, que Nadal sigui fluix, que la publicitat del sector del turisme caigui totalment,… A part de la feina ingent de l’equip financer amb els bancs, ha contribuït a això que els subscriptors de tots els productes han crescut quasi fins als 40.000 i que Sàpiens ha tingut uns resultats històrics de vendes.
2. Ser útils. Des d’Ara Llibres hem impulsat Llibreries Obertes que va injectar tresoreria a les llibreries en
   el moment més dur; des del Descobrir hem començat un procés per contribuir a transformar el turisme de proximitat; La Casa dels Clàssics ha fet un esforç enorme per reformular completament el Festival Classics i fer-lo online al voltant de la idea de Reset, recomençar; l’Atlas del futur també ha reinventat el seu esdeveniment presencial, el Fixing the future, centrant-lo, a través de conferències online, en parlar del futur de l’educació en l’àmbit global.
3. Preparar el futur. Ens hem centrat en aspectes organtizatius (una organització cada vegada més transparent amb tota la informació econòmica i de projectes  accessible per a tots els treballadors), en preparar un gran projecte que creiem que pot impactar molt positivament en l’ecosistema de la indústria cultural catalana, però que encara no podem fer públic (ho farem al febrer del 2021 si tot acaba de posar-se a lloc) i, finalment, en llançar el nostre primer projecte multiplataforma: Arrels.

Arrels és important per a Som* per moltes raons: 1) Ens posiciona en una comunitat clarament emergent que està a la intersecció del Descobrir i del Cuina. 2) Proposa un model multiplataforma de futur (revista trimestral d’alta qualitat, web, ràdio, vídeo i un mercat de pagès virtual útil i sense afany de lucre) que, si es consolida, estudiaríem anar aplicant a totes les comunitats de continguts de Som. La revista ja és als quioscos, la web a internet, la ràdio als llocs habituals de podcasts i tot plegat ha tingut molt bona acollida. Ens agradarà saber què en penseu. I 3) i no menys important, si som capaços d’arrencar el Mercat Arrels amb èxit, és un projecte molt intensiu en mà d’obra i per tant ens permetrà disminuir les retallades en llocs de treball que caldrà fer arrel de la crisi per la pandèmia.

I no ha passat res negatiu, llavors? Sí, i tant. Ha estat un any duríssim i esgotador, perquè ha estat ple d’incertesa, perquè ha accelerat el fenomen de la digitalització i ha fet evident les nostres limitacions, perquè ens ha fet saltar pels aires el pla editorial d’Ara Llibres amb el final del procés, perquè la caiguda de la facturació ens aboca a la necessitat de fer retallades a finals d’aquest any i això és molt dolorós, etc.

I el pressupost de 2021, llavors, com el plantegem? Serà molt conservador per dues raons:

La raó més òbvia és que no hi ha cap indicador que ens faci pensar que la facturació de 2021 pot ser superior a la de 2020 (9,5M) i a més no podem comptar amb l’estalvi que han significat els ERTOs (només l’hem aplicat un mes, però son diners) ni amb l’extra de tresoreria de les ajudes estatals que han permès treballar sense por a les pèrdues.

I la raó més important és que en els moments difícils cal deixar espai (mental, organitzatiu, econòmic) per construir el demà passat. I el gran projecte que hem estat treballant aquest any i que farem públic al febrer, requereix tal dedicació, diners i esforç que fa imperiosa l’estabilitat de la resta de l’organització.

Per tant, el pressupost del 2021 es fa:

• Prioritzant l’estabilitat. Durant el 2021 no arriscarem, sinó que consolidarem i millorarem. No hi haurà projectes nous, excepte el gran projecte que presentem al febrer i que funciona de forma autònoma també econòmicament, sense interferir en la resta de l’organització.
• Sense preveure creixement. Només pressupostem creixement en els esdeveniments en directe que preveiem que tornin al darrer trimestre de 2021. Per la resta, preveiem una situació econòmica difícil i per tant sense creixement.
• Amb beneficis i per tant reduint riscos. Tocarà prioritzar els beneficis per reforçar la tresoreria i per afavorir l’estabilitat. Això implica reduir les inversions en captació de subscripcions, retallar en els negocis que veiem que cada vegada tenen menys recorregut,…
• Buscant la millora, no la disrupció,  Millorar, madurar, consolidar marques i reaprendre és una virtut que practiquem menys del que voldríem i al 2021 li donarem especial importància. Som una organització que te l’hàbit d’obrir nous espais i dediquem poc temps a millorar i aplicar tot el que anem aprenent. Ho farem:
  • Millorant els continguts. En aquest sentit tenim com a prioritat millorar els continguts. Volem ser cada vegada més excepcionals, més conscients que la competència en el camp dels continguts és a escala global i que cal ser molt bo per assolir la fidelitat que requereix un entorn de subscriptors com el que estem creant.
  • Millorant la fidelització i el tracte amb els subscriptors. Si fins aquest any hem prioritzat la captació de subscriptors i el creixement ha estat espectacular, aquest any l’equip de subscriptors té com a objectiu principal millorar les ràtios de fidelització, que són molt altes però han de ser millors, i implicar a totes les redaccions en cuidar i establir una relació directa amb cada subscriptor.

La sensació que dona aquest 2021 és que serà econòmicament un any com el 2020. També és veritat que podrem aplicar els aprenentatges del 2020, aprofitar el que hem construït en plena pandèmia, consolidar el que tenim i obrir les portes a una altra etapa a partir del projecte que presentarem al febrer.

Gràcies per ser-hi i a la vostra disposició per comentar el que us vingui de gust.

Si no ho heu fet, mireu The Social Dilemma. Un dels documentals més vistos aquests mesos a Netflix on directius penedits de les grans companyies tecnològiques americanes expliquen que han parit, quasi sense voler, un monstre extraordinari, una espècie de supercomputadora gegant que apunta cada segon als nostres cervells i que acabarà amb la nostra civilització. Des de Google fins a Twitter, des de Facebook -bé, sobretot Facebook- fins a Apple i Amazon. En parlava la sociòloga Liliana Arroyo al diari Ara fa unes setmanes i per tant no m’estendré en tot el que ella ja comentava molt encertadament.

Sí que m’agradaria aprofundir en la idea de la destrucció de la civilització, la destrucció de la democràcia i la destrucció de la pluralitat. Mirar-ho des d’aquest punt de vista ens posa sobre la taula un tema que era fonamental pels catalans del segle passat i que quasi hem oblidat aquests darrers anys: la importància de tenir i defensar el model vertebrador de la societat propi del catalanisme i unes empreses culturals potents, ambicioses i modernes que dibuixin camí, cohesionin la societat i amplifiquin la nostra manera de veure el món.

A grans trets, el documental explica que el negoci publicitari i de venda de dades de les grans tecnològiques americanes permet tenir un grau de coneixement tan gran del que pensem i del que pensarem que, combinat amb la capacitat d’“obligar-nos” a estar cada vegada més hores davant la pantalla, fa que la manipulació, d’un en un, sigui ja un fet que condiciona greument la civilització i la democràcia. Ho explica a The Social Dilemma Tristan Harris, exdirectiu de Google: “La societat es basa en la veritat i en la confiança. Si fem tremolar la veritat, la realitat implosiona en mil trossets, es trenca la confiança i es bloqueja el diàleg constructiu i equilibrador sobre el que es basa la democràcia i la civilització”. En resum, substituir la confiança que cohesiona les societats per realitats inventades que divideixen i enfronten és el final de la civilització.

Als Estats Units la situació ja és greu, ho hem vist clarament en el procés electoral i de recompte que sortosament ha acabat bé, però també en el creixement exponencial de teories conspiratòries com Qanon, els negacionistes de la pandèmia o els terraplanistes. A Espanya, l’extrema simplificació política a la que s’està arribant, on els “aporellos” diversos impulsats per Ciutadans, el PP o Vox són cada vegada més freqüents, també es fa evident que tot aquest món ha vingut per quedar-se i amenaça el futur de la democràcia.

I què passa a Catalunya? Per què aquí, tot i que existeixen les mateixes dinàmiques que arreu, encara no ha arribat tot això amb tanta intensitat? La raó és ben senzilla: les societats estructurades, les que ja tenien xarxes socials sòlides abans de Facebook, estan més blindades que les més desestructurades com l’americana o l’espanyola. Per això, per exemple, la societat catalana ha estat capaç d’aguantar tots aquests anys de debat polític intens, de desinformació, de guerra de nervis, de crisis, de retallades, de repressió… La cohesió ens ha salvat. La capacitat de tenir una societat estructurada, més enllà de l’Estat, la xarxa infinita de la societat civil catalana formada per associacions de tot tipus o projectes socials gegants com el Barça, fan de la nostra societat una espècie de llogaret gal on la cara fosca de l’imperi de les dades no pot entrar amb tanta facilitat.

Valorar aquest actiu com un dels béns més preuats que tenim, fer-lo créixer i oferir-lo al món com una de les alternatives a la crisi que arriba en el camp de la civilització i la democràcia hauria de ser una prioritat total de tot el nostre sistema polític i social. I no només per una lògica de supervivència, sinó perquè és una aportació clara que pot fer el catalanisme al món.

Fins als anys 90 ho havíem tingut clar. Ho havia tingut clar Prat de la Riba amb la seva visió, però també Cambó quan feia de mecenes. Ho defensava Joan Miró quan explicava el seu sentit tan propi de l’art i també Rodoreda i Sales a les seves cartes somiant un país normal i europeu. Fins i tot Pujol i Maragall, a la seva manera, defensaven un projecte de país o de Barcelona extremadament vertebrats socialment com a base per afrontar un futur al servei de les persones.

En aquesta lògica, els grans projectes culturals que es van bastir al segle passat i que ara estan greument debilitats ajudaven a il·luminar i amplificar la importància d’aquesta ambició: la Bernat Metge i la seva apologia de la civilització, 62 i Enciclopèdia Catalana amb la seva ambició de construir un corpus editorial modern i de primera, Abacus amb la seva voluntat d’organitzar la societat per tenir el millor material educatiu o, finalment, TV3 que naixia als anys 80 amb la màxima ambició de ser una televisió pública que ens obrís els ulls al món i que projectés un model de societat moderna, vertebrada, cohesionada i acollidora.

The Social Dilemma, doncs, ens posa sobre la taula en quin punt es troba la civilització, però també ens diu als catalans que tenim (o teníem) un model alternatiu per afrontar tot això i una ambició per dibuixar-ho, explicar-ho i difondre-ho a través de grans projectes culturals. Tornar a posar sobre la taula el model català de vertebració social i tornar a tenir projectes gegants, per ambició i per mida, al voltant de la cultura hauria de ser la nostra manera d’afrontar The Catalan Social Dilemma, la nostra manera d’il·luminar aquests moments foscos que ens ha tocat viure.

Avui fa 10 anys que vam llançar el diari Ara. 10 anys. 

Abans de res vull felicitar totes les persones que van contribuir a fer-lo realitat. Sense la dedicació i l’energia d’en Carles Capdevila i sense la constància i la paciència d’en Ferran Rodés aquest projecte no existiria. I el país seria pitjor, sense l’Ara. Felicitats, per tant, i gràcies als que l’han fet i el fan possible cada dia. La cooperativa Som* va ser-ne un dels membres fundadors i el principal accionista fins que ho vam deixar per desacords en l’evolució del projecte, però estem molt orgullosos del diari i ens sentim compromesos amb el seu futur.

Sempre que m’ho han preguntat he intentat explicar que l’Ara no era només una idea d’uns emprenedors, que no era simplement un producte. L’Ara era sobretot un moment, un aquí ha de començar una nova etapa, un comença un nou món, un neix un nou país i per tant ha de néixer un nou diari que ho expliqui. L’Ara arribava en plena crisi financera del 2008, quan encara no es veia res del que havia de passar aquí i al món els 10 anys posteriors.

Aquest ser un moment, ser una oportunitat, és el que explica que fos possible reunir accionistes que no es coneixien entre ells com Ferran Rodés, Daniel Martinez, Víctor Font o Artur Carulla. Explica també els nervis dels Godó, que van accelerar el naixement de La Vanguardia en català i ens van donar algun disgust o les desconfiances dels polítics del moment,o la il·lusió de milers de persones que omplien teatres per conèixer el projecte subscrivint-s’hi abans de sortir o la implicació de periodistes com Toni Soler, Albert Om, Antoni Bassas i Xavier Bosch, entre d’altres. Per cert és impressionant veure com no vam proposar a cap dona ni entre els fundadors ni entre els periodistes de primera fila i impressiona més com no ens en vam adonar.

L’Ara no va ser doncs una idea brillant d’uns tipus espavilats, sinó un encreuament en l’espai-temps en un país i un món on havia de passar alguna cosa. Entendre l’Ara no només com un producte sinó com una part d’aquest país, que naixia per tenir un paper, un rol concret, ajuda a mirar més enllà del producte i a valorar el que ha significat, les limitacions i sobretot ajuda a trobar una solució al bloqueig actual del projecte.

El que ha significat

Per mi, el llançament del diari Ara és el primer “tot és possible” després de 30 anys de Transició, fet de forma transversal i amb voluntat de ser hegemònic. Feia molt temps que al país (i al món) s’havia proclamat el final de la història on res no era possible i l’Ara arribava per dir que l’status quo s’havia de moure, que les regles del joc ja no valien, que havien de passar més coses, que a l’oasi català s’havia de renovar l’aigua,… 

Quan ens imaginàvem el paper del diari Ara pensàvem en el naixement de Le Monde i la seva voluntat de dibuixar la França de després de la Segona Guerra Mundial o el d’El País per imaginar l’Espanya europea que volia l’intel·lectualitat al voltant de Polanco. I és aquesta voluntat, aquesta idea de transformació de fons i de canvi de l’status quo, aquest atreviment més en la lògica de l’ambició cultural del catalanisme durant el Franquisme, o de Cambó i la seva Bernat Metge, l’aportació més important que ha fet l’Ara.

L’Ara és, doncs, el primer “tot és possible” d’una llista llarga que inclou el Procés, el 15M, els altres fenòmens de l’anomenada nova política,… i aquesta és la seva principal aportació al país d’avui.

Els límits

Li explicava fa un temps a en Ferran Rodés que les limitacions que ha mostrat el Procés són les mateixes que les de l’Ara i no sé si ens vam acabar d’entendre. En aquella conversa li deia que no tenia molt sentit que des de la línia editorial de l’Ara és renyés l’independentisme com si no hi tingués res a veure. L’Ara naixia d’un moment concret i per unes circumstàncies concretes: ho feia per il·luminar la societat catalana en el moment dels “tot és possible” i, per tant, el Procés ha tingut el poc gruix que ha tingut en bona part perquè no hi havia més llum. En aquest sentit, l’Ara i el Procés estan bloquejats en el mateix punt: el de la incapacitat de tenir una visió de la complexitat del que es vol fer, de la necessitat de tenir mirada llarga, de no infantilitzar, d’assumir errors i responsabilitats, i tot per poder afrontar el repte en millors condicions.

El New York Times o eldiario.es, per no parlar dels productes que editem des de Som* o de Vilaweb que acull aquest blog, guanyen (alguns) diners i han crescut com mai en subscriptors en els darrers 3 anys. Tots aquests projectes se senten part activa i responsable de la seva comunitat i no l’esbronquen, ans al contrari: la fan créixer, l’estiren cap amunt, l’empoderen, la fan sentir especial,… i la critiquen, però sempre en primera persona del plural, mai des de la superioritat moral.

En canvi, el diari Ara ha intentat, crec que equivocadament, situar-se fora de la seva comunitat, vivint d’ella, però fent veure que no en formava part, situant-s’hi per sobre, i això explica que, tot i els quasi 20 milions d’euros de pèrdues acumulades i els 14 milions d’euros públics que ha rebut aquests 10 anys, ara mateix està per sota dels 40.000 subscriptors havent-ne perdut 5.000 en els darrers 3 anys. Un bloqueig bastant semblant, si em permeteu un punt creatiu, al del Procés català o al del 15M. El projecte està bloquejat i no sembla que ningú trobi el camí per resoldre-ho.

Desfer el bloqueig

I d’aquest bloqueig cal sortir-ne: primer de tot perquè el projecte val la pena, segon perquè que els “tot és possible” trobin el seu camí és bo pel país i pel futur, i tercer perquè trobar la sortida és viable.

És veritat que no és fàcil. Mirant i remirant números, està molt clar que el diari Ara necessita 100.000 subscriptors per funcionar de forma independent, això vol dir sense perdre diners i sense necessitar ajudes públiques. És a dir, 60.000 subscriptors més dels que té en aquests moments. Un repte difícil, però que plantejar-lo en tota la seva magnitut ja resol el bloqueig i marca el camí. De la mateixa manera que la fita principal del Procés és ser més i estar més preparats i aquest objectiu ja defineix un full de ruta en si mateix, el repte de l’Ara de multiplicar quasi per tres les subscripcions actuals ajuda a dimensionar el que s’ha de fer i dibuixa un full de ruta clar que per mi ha de girar al voltant d’aquestes quatre idees:

1. Tenir clar que l’Ara pertany a una comunitat que és la que el va fer néixer i de la qual en forma part en primera persona del plural. Actuar en conseqüència assumint el rol que la mateixa comunitat li dona, explicar el present, il·luminar el futur i, al mateix temps, posar-se humilment al servei de la mateixa. Això, és clar, no és ser acrític, és senzillament ser-hi sempre, de la mateixa manera que hi és Òmnium amb un estil i uns plantejaments molt diferents als de l’ANC i ningú qüestiona que forma part de la comunitat en primera persona del plural.
2. Voler esdevenir el punt de trobada central del consum cultural del país i aspirar, per tant, a construir una plataforma de continguts amb tot el que la nostra comunitat necessita. Una espècie de Netflix de la llengua i la cultura catalana, vaja, amb tot el món audiovisual, editorial i musical que vagi més enllà del territori de les notícies escrites.
3. Continuar el camí d’aprofundiment periodístic que ja ha començat la directora actual, Esther Vera. Entendre que els continguts de pagament han de ser necessàriament excepcionals i únics. Treballar, per tant, en un projecte periodístic més qualitatiu que quantitatiu i sobretot multimèdia, i posar sobre la taula molts més recursos perquè la redacció, cada cop més brillant, i la directora puguin fer la seva feina en les condicions que mereixen.
4. I finalment, per poder fer tot això, acceptar que no pot ser un projecte empresarial personal, que cal ser molt més sòlids econòmicament i que, per tant, s’ha de buscar la manera de formar part d’un projecte empresarial més gran o, senzillament, impulsar-lo. En un moment on la concentració de la propietat en el camp de les indústries culturals es estratosfèric, a Catalunya les empreses vinculades a la cultura continuem sent molt petites i molt poc competitives. És urgent construir un teixit empresarial amb prou dimensió com per afrontar els reptes que ens planteja a la llengua i la cultura catalanes la globalització i la digitalització. Anem tard. En aquest sentit, a Som, amb una mida empresarial i de subscriptors semblant a la de l’Ara (ara mateix tenim quasi 10 milions de facturació i 37.780 subscriptors),  ja hem après la lliçó. Fa temps que treballem en la línia de ser més grans o bé de buscar aliances per ser-ho i esperem molt aviat poder donar una bona notícia en aquesta direcció.

Avui fa 10 anys que vam llançar el diari ara. 10 anys. Quins deu anys que hem viscut. Quanta intensitat. Tot el que hem après ens ha de servir perquè el país i el món siguin millors i, és clar, perquè l’Ara sigui un projecte que duri 100 anys més.

NOTA PRÈVIA: 

Aquesta entrada havia de sortir publicada uns dies abans de començar el mes de novembre, però per raons que queden fora del control de l’autor i que ara són de domini públic, no es va poder publicar.

Han passat deu anys

Aquest blog va començar “amb ganes de compartir la meva passió per les indústries culturals al segle XXI i també l’aventura d’intentar construir un grup cooperatiu al servei de la cultura catalana” i el vaig aturar al juliol del 2010, just quan començava a notar-se la crisi del 2008 i ens vam llançar de cap a fer el diari Ara.

‘Núvol vermell’ tenia unes regles de funcionament que podeu veure aquí. Ara les normes seran diferents: 

1. No escriuré cada dia. Ho faré de tant en tant i més a fons, ja que els missatges més concisos aniran al Twitter. Per cert, el meu Twitter també canviarà una mica i se centrarà bàsicament en notícies i bones idees del nostre sector, projectes de Som* i la meva agenda laboral. 
2. Donaré detalls, com ja feia, sobre persones i reunions, èxits i fracassos, idees pròpies i alienes,… Les experiències són les que millor dibuixen les idees teòriques i per això les faré servir.
3. En la primera fase de ‘Núvol vermell’ em vaig proposar el repte de no parlar mai malament de ningú, en canvi ara quan calgui criticaré. Amb alegria i de manera constructiva, però criticaré. En aquests deu anys he après que la franquesa, ben emprada, és una virtut i que l’única manera de celebrar el que va bé és també assenyalar el que no hi va.

El 28 de novembre de 2020 començaré formalment. Una manera de celebrar els 10 anys del diari que vam fundar.

Abans, però, he fet una llista del que crec que hem après durant aquesta dècada. Aquí la teniu:

1. Es podia fer un diari, es pot fer quasi tot. Tothom ens deia que no i allà tenim el diari Ara, dibuixant l’època trepidant que ens ha tocat viure.
2. El contingut és el centre, la resta és un bluf. Ningú donava un euro per la música de pagament i ara Spotify Premium és a moltes cases, ningú donava un duro pels diaris i en canvi els 4 milions de subscriptors del New York Times ens marquen el camí. La resta és mentida i ganes de no veure les pròpies limitacions.
3. Podem treballar a cent anys vista, la compra de la Bernat Metge n’és un exemple clar. Preservar i recuperar l’ambició dels nostres antecessors ha de ser una constant si volem una indústria cultural que tingui alguna cosa a dir a l’Europa d’avui. Els Cambó i els Guardans, però també els Castellet, les Rodoreda o Joan Miró.
4. Llibreries Obertes i la importància de ser útils. Tenim sentit si som bons, és clar, però també si som útils. Cal que cadascú a Som* es llevi amb aquesta pregunta: “Estic intentant fer un contingut excepcional?”. I que s’adormi amb aquesta altra: “Soc útil a la meva societat i a la meva cultura?”. 
5. Arribant als 40.000 subscriptors i cap als 100.000. Sense una massa crítica suficient és impossible fer continguts excepcionals. Arribar a una comunitat de 100.000 persones que creuen que el que fem té prou valor com per pagar de forma recurrent és una fita imprescindible. Ara mateix som 37.951. 
6. La publicitat se’n va i se n’anirà més. Si hi ha mitjans de comunicació amb audiències universals i capacitat de targetitzar fins a l’infinit (Googles i Facebooks diversos), quin sentit té la publicitat en mitjans de comunicació convencionals? Hem de treballar per poder dir que no als anunciants que no estan aliniats amb els valors de cada projecte de continguts, per això hem de tenir tarifes molt més altes i projectes molt més grans basats en continguts.
7. Aprendre a fer llibres, liderar la no-ficció. Fer llibres de no-ficció —àmbit en el que al 2019 vam aconseguir el lideratge—, ha de ser cada vegada més com produir una pel·lícula: molta inversió, molta qualitat, molt detall, molta precisió, èxit segur. L’estudi d’animació Pixar seria el camí a seguir, en aquest llibre ho expliquen tan bé…
8. Ser digitals, trobar un lloc pel paper. Amb la digitalització hem anat tard perquè hem prioritzat trobar un lloc pel paper, un lloc en l’entorn digital on hi tingui valor propi, i digitalitzar el procés de captació de subscriptors. Amb Arrels arriba el primer projecte totalment digital amb el lloc que creiem que ha de tenir el paper en el futur.
9. La internacionalització pendent. Fem un tercer intent, l’Atlas of the future. Sense obrir el mercat més enllà de Catalunya és molt difícil tenir la massa crítica per competir en el camp dels continguts.
10. Tancar projectes, vendre empreses. Zero4, Xina, Londres, TimeOut. Encara estem aprenent a tancar els projectes que no funcionen, a vendre empreses, a tenir inversors… Però en sabem més.
11. El rigor i la transparència. Els números i la governança. El cooperativisme. Ai, els temes formals. Com en són, d’importants, i com de poc ho eren.
12. La corrupció. Sí, la corrupció. En política hem tingut grans amics a tots els partits que ens han ajudat honestament, la majoria. I també hi hem trobat grans enemics. Veure la corrupció i la mediocritat amb diners públics ha estat dolorós. Impotència.
13. Consolidar i estabilitzar. El valor del temps. Més enllà d’emprendre, ens ha costat tenir paciència per aprendre i consolidar negocis. Ara en sabem molt més.
14. I tot això no ha servit per a què la indústria cultural estigui millor. Deu anys després, la indústria cultural al país està pitjor i aquest és el principal fracàs. Nosaltres no hem anat tan enllà com pensàvem i això ha estat un bany d’humilitat. I la resta d’actors que ens acompanyaven han anat a pitjor. Que no hagi estat una prioritat dels poders públics en deu ser una raó; l’altra, la poca autoexigència i la incapacitat per treballar junts i sumar. Calen fusions en el nostre sector. Urgents.

Aquí queda la llista i ens tornem a veure el 28 de novembre.