La meva relació amb el cooperativisme va començar sent purament ideològica. La cultura política que vaig mamar, la que em va formar a Ripollet, estava molt vinculada al cooperativisme més rupturista, representat llavors pel Col·lectiu Ronda i ara per projectes com Coop57, i és per això que vam fundar Som amb aquesta forma jurídica. Sense qüestionar-nos-ho gaire més, com m’imagino que passa quan algú es fa autònom o constitueix una societat anònima. Era el nostre entorn, ens hi trobàvem bé, ens van ajudar amb molta generositat, ens van presentar el projecte Mondragón ―que fa d’admirar per la capacitat de construir país des de l’empresa més gran del País Basc―, etc. Sense voler idealitzar el cooperativisme, amb els anys hi he sumat, a aquesta adhesió ideològica, el confiar-hi com a sistema potent d’innovació i de creixement de les organitzacions i les persones.
Tot això m’ha vingut al cap arran del newsletter ha llançat aquest març la Lida Amengual, cap de comunicació corporativa de Som*. És un newsletter on explica els continguts que més li han agradat d’entre tota l’oferta que produeix Som cada 30 dies i el resultat, vist així i sabent que no hi és tot, impressiona. A més, des del passat 10 de gener visc enterrat en un projecte que esper que puguem explicar aviat. Estic, per tant, fora del dia a dia de Som* i veure com tot això que escriu la Lida està passant sense la intervenció del director general de l’empresa crec que reforça la idea que el model cooperatiu és molt potent també en termes d’innovació i d’organització.
El newsletter el podeu veure aquí i us hi podeu subscriure aquí, però per tenir un retrat complet del que passa a Som*, caldria afegir a la llista la feinada que es fa des de les parts menys visibles i més transversals de la cooperativa, com per exemple: 1) la feina per continuar creixent en nombre de subscripcions i caminar cap a les 50.000; 2) la feina per fer que el màrqueting en punt de venda es sistematitzi i estigui batent records de vendes; 3) la feina de comercialització de continguts a empreses que ha passat de ser estrictament editorial a ser quasi totalment multiplataforma; 4) la feina de consolidació del projecte al voltant de l’alimentació (‘Cuina’ i el seu darrer fill ‘Arrels’), o 5) la feina de digitalització que fa que es treballi amb la tecnologia cada cop amb menys por i es facin i desfacin projectes digitals. Segur que he estat injust amb aquesta llista, però crec que és prou il·lustrativa del que vull explicar.
En definitiva, i aquí volia arribar, la combinació del mail de la Lida, aquesta llista de feines invisibles però imprescindibles i la poca participació de la direcció general durant els darrers mesos crec que fa evident que el model organitzatiu i de propietat que tenim multiplica l’energia disponible i millora l’eficiència de l’organització. El model cooperatiu és molt potent més enllà del factor ideològic i pot ser interessant pels lectors d’aquest bloc entendre els cinc punts clau que fan que el nostre model organitzatiu ara funcioni.
5 punts clau del model de Som*
1. No una assemblea permanent, sinó una organització en xarxa amb molts responsables amb objectius clars
El cooperativisme es basa en què el poder el tenen les persones, no el capital. Una persona, un vot. Aquest fet pot semblar que el model organitzatiu de Som* sigui una assemblea permanent, però no és així. L’assemblea de socis i sòcies de Som* tria (i també pot destituir) la direcció general i aprova el pressupost anual. Més enllà d’això, les assemblees són per decidir temes estratègics.
A Som* optem perquè siguin molts els càrrecs directius (nomenats per la direcció general) que tenen una responsabilitat clara i que disposen de molta autonomia si compleixen el que han dit que farien. Per tant, en realitat la direcció de l’empresa està molt repartida entre aquesta xarxa de càrrecs directius amb responsabilitats ben definides.
Som*, doncs, està estructurada en una xarxa matricial, una quadrícula: les coordenades verticals estan ocupades per les 9 àrees de continguts (Història, Cuina, Turisme, Clàssics, Futur, No-ficció,etc.) i les coordenades horitzontals, per una sèrie de serveis comuns que acumulen coneixement especialitzat de comercialització o de gestió (subscriptors, màrqueting al punt de venda, recursos financers, comercialització de continguts a tercers,etc.).
Aquest sistema traslladat a tota l’organització crea una xarxa molt densa que fa que cada càrrec directiu tingui no més de 2M€ de facturació sota la seva responsabilitat i entre 4 i 8 socis de treball o treballadors. Un xarxa densa de 25 càrrecs on cadascun ha d’assolir un pressupost i una sèrie d’objectius qualitatius que garanteixen la profunditat més enllà de la rendibilitat.
I com intervé la direcció en aquesta quadrícula matricial tan autònoma? Com intervé la direcció general de forma eficient? Doncs no intervé en el dia a dia. Només intervé en la creació de sistemes que faciliten l’acumulació de coneixement i que intentem que siguin de compliment obligat. També intervé en l’elaboració, en el seguiment dels pressupostos i en ajudar tots els càrrecs directius a assolir els seus objectius quan plantegen demandes concretes. O sigui que el dia a dia es responsabilitat quasi total dels càrrecs intermitjos.
2. Una organització transparent on tothom ha d’explicar bé i obertament què fa
El punt clau del model organitzatiu de Som* i al que hem dedicat més esforços és la transparència i, per tant, que tothom ha de poder explicar de forma molt entenedora què fa i perquè ho fa. En aquest sentit la transparència no és retòrica, tots els càrrecs funcionem amb un sistema de seguiment obert que ens obliga a tenir totalment actualitzat en quin punt del projecte o de l’assoliment d’objectius estem. Aquest sistema és totalment entenedor per a qualsevol que hi vulgui accedir i està obert a qualsevol persona de l’organització. Qualsevol persona pot saber quants llibres s’han venut d’una novel·la, quants subscriptors ha guanyat o perdut el ‘Petit Sàpiens’ aquest mes, quins projectes de documentals s’estan treballant o quina serà el tema de portada del ‘Descobrir’ d’aquí a 4 mesos. Tothom ho pot saber tot.
Aquesta transparència no només garanteix un bon seguiment de la xarxa de càrrecs que articulen Som*, sinó també, i això és el més important, que pel fet d’haver-ho d’explicar bé, de fer-ho atractiu, de simplificar-ho fins a fer-ho totalment inteligible, fa que les idees, la capacitat comercial i per tant els èxits de tothom siguin molt més assolibles ja que són molt més rodons, sòlids i clars.
Per posar-ne un exemple. La discussió sobre el projecte dels 20 anys del ‘Cuina’, un dels reptes que tenim aquest 2021, no la fem al voltant d’una llista del “què farem”, sinó d’explicar “perquè” volem fer el que anem a fer. Fins que no hem trobat “el perquè” i ens l’hem explicat clarament no ens hem posat en marxa. En aquest cas, la idea serà reivindicar com la revolució que va començar fa 20 anys amb Ferran Adrià i companyia ara continua i, a més, de manera generalitzada fent de la gastronomia catalana un motor de la gastronomia internacional. Aquesta idea ha der prou clara com perquè s’expliqui per si mateixa i hem d’aconseguir que creï el màxim d’adhesió entre socis, treballadors i directius, però sobretot imaginar com ho explicarem als lectors i anunciats. Treballar així acaba fent que el “què farem” sigui una conseqüència natural d’un “perquè” molt clar, molt sòlid i molt treballat. Com més bé ens expliquem els perquès, més sòlids som i més fàcil és que tot funcioni quan ho posem en marxa. Ser transparent no és només una qüestió moral, sinó també una qüestió estratègica que ajuda a vertebrar tota l’organització.
3. Una voluntat clara de servir la societat
Quan la transparència ha d’estar molt orientada a que el màxim de persones entenguin i comparteixin els teus objectius, la qüestió de servei a la societat, ser útil i fer una aportació clara, passa a ser una qüestió central. És a dir, no hi ha res més entenedor que fer una aportació útil i concreta fàcilment perceptible per tothom.
No treballem per facturar, treballem per ser útils. No treballem per una rendibilitat, treballem perquè els nostres clients, la nostra comunitat i la societat en general valori el que fem i ho reconegui. Darrera d’això hi ha la facturació i el marge, però no al revés.
En aquest sentit, és un bon exemple com hem abordat el projecte d’Arrels. L’hem abordat des de la pregunta honesta sobre com ser útils a una comunitat que era emergent i a la que li faltaven eines. D’aquí neix la doble proposta d’una estructura de mitjans de comunicació, que articulen la comunitat digitalment però que també la fan atractiva i aspiracional mitjançant una revista d’alta gamma i, al mateix temps, la formulació d’una plataforma de comerç electrònic que relaciona directament qualsevol productor amb els consumidors a través del mercat Arrels.
La nostra rendibilitat vindrà de la nostra capacitat de servir i d’aquí neix la nostra capacitat de facturar i ser rendibles. Per tant, la prioritat és ser útils a la societat.
4. Toxicitat zero. Si cal, prioritzar bona gent abans que la gent bona
En un entorn d’organització matricial, la col·laboració és fonamental i per tant és imprescindible teixir un entorn de complicitat, de confiança, de col·laboració i de compromís a fons amb el projecte.
En aquest sentit, tot i tenir el risc d’acabar expulsant talent, és fonamental treure les persones tòxiques que no comparteixen els valors de l’organització el més ràpidament possible. És molt millor tenir 23 directius de nivell 8 treballant en xarxa, que cinc de nivell 10 neutralitzant-se entre ells.
En aquest sentit, a Som* aquest error l’hem comès més d’una vegada i sempre hem acabat al mateix lloc: prioritzant la gent que comparteix valors de fons encara que sigui renunciant a cert talent. I evidentment que hi ha molts casos en què els valors i el talent van de la mà, però el que vull dir és que un ambient de treball positiu i que prioritza la col·laboració, la confiança, la generositat, el respecte i el compromís és fonamental per garantir l’èxit del model organitzatiu que tenim.
5. Rigor i respecte pels aspectes formals
I finalment, tot això només pot funcionar si hi ha un sistema de control i de seguiment rigorós, exigent, que generi seguretats i confiança a tot l’entorn de treballadors, socis, proveïdors, inversors, clients… Cal donar importància i espai als àmbits formals (legal, comptable, laboral, governança, etc.), és fonamental per garantir la solidesa i el llarg recorregut del projecte.
He de reconèixer que a mi sempre m’han costat més aquests aspectes perquè al final un sempre acaba amb la sensació que les formalitats aturen i posen límits, però poc a poc he anat descobrint com tots aquests aspectes són essencials per consolidar el projecte. Un bon advocat et pot fer guanyar molt temps, no perdre’l; un bon seguiment econòmic alinea els directius; una bona escala salarial motiva tota l’organització; etc. Els aspectes formals són, doncs, el darrer punt clau de l’estructura organitzativa que avui ens permet ser on som.
