Fa unes setmanes, amb motiu dels canvis que han fet els amics d?Infonomia a la seva revista If, vaig participar en una sessió de treball per parlar sobre com veig la nova revista. I repassant números anteriors vaig trobar aquest article, clar i curt que explica com innova General Electric. I dues reflexions: la primera que aquesta actitud que veiem en General Electric és exemplar i no exclusiva d?empresa gegant, és pot aplicar cada dia. I la segona que a que esperem nosaltres per posar en marxa dinàmiques així de potents? De moment el nou Ara ja ha posat en marxa un procés, us l?explico un dia d?aquests, que li diu ?la màquina de les idees? i que va en el camí d’orientar tots els llocs de treball cap a la creativitat però ho hem de fer a totes les empreses i molt aviat?
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012. CÓMO INNOVA…:
General Electric
Los procesos que llevaron a GE a liderar la industria en los años 90 ya no son suficientes para mantener el liderazgo de una de las compañías más exitosas del mundo: 315.000 empleados en más de 100 países. Once líneas de negocio distintas y decenas de miles de productos destinados mayoritariamente a la industria.
Jeff Immelt, Presidente de GE desde septiembre de 2001, decidió al asumir esta responsabilidad que debía cambiar el ?chip? a sus directivos y trabajadores: debían considerar a la empresa no como un vasto conglomerado de prometedores negocios, sino como una gran red de emprendedores, al más puro estilo Silicon Valley, dispuestos a sorprender al mundo con sus start-up tecnológicas. El mayor reto para Immelt fue conseguir que los directivos aceptaran invertir sus energías en proyectos arriesgados y con una alta posibilidad de fracaso.
Estos son los cambios que Jeff Immelt introdujo para reinventar la empresa, fundada por Thomas Edison en 1878:
? Dejar de comprar otras compañías como estrategia de crecimiento y generar el negocio a partir de una investigación científica puntera asociada a una buena tarea de marketing.
? Incentivar la investigación científica dentro de cada división de la empresa y llevarla a la frontera de lo existente, en mercados como las energías no contaminantes, el diagnóstico médico o la nanotecnología.
? Se valora a los directivos en función de su imaginación y coraje; se les forma para que prioricen conectar con los consumidores, aprendan a asumir riesgos y opten por nuevas apuestas.
? Movilizan expertos de distintas disciplinas en proyectos comunes e instan a los ejecutivos a pensar más allá de sus áreas. Promueven la movilidad entre departamentos para favorecer las relaciones internas y conectar proyectos. En los llamados Bubble assignments se separa un directivo de su tarea habitual y se le sumerge en un proyecto distinto durante un corto período de tiempo.
? Clara apuesta por contratar expertos de cada área industrial, comerciales y profesionales de marketing, externos a la empresa. (5.000 nuevos ingenieros y 5.000 nuevos responsables de ventas desde 2001). Por primera vez se han nombrado directores de marketing de cada una de las once grandes divisiones de GE, y
hay 25 ingenieros entre los Top 175 ejecutivos de la compañía.
? Imagination Breakthrough Projects: cada responsable de área debe aportar, al menos, cinco propuestas de innovación al año, que son discutidas por el Consejo de Dirección. Estos proyectos deben llevar a GE a una nueva línea de negocio, área geográfica o base de clientes, y cada uno debe aportar a GE un crecimiento mínimo de 100 millones de dólares en 3 años. Las propuestas aceptadas reciben una fuerte inversión para ser llevadas a cabo.
? Se valoran especialmente las propuestas innovadoras capaces, no sólo de crear un nuevo producto, sino de crear un nuevo mercado. Por ejemplo, una de las propuestas innovadoras fue la fabricación de motores de avión pequeños y supereficientes, para utilizar en aviones de poca capacidad, con el objetivo de construir también un mercado de taxis aéreos. Teniendo en cuenta el crecimiento de este sector (debido a los crecientes tiempos de demora para los vuelos convencionales y a los problemas de seguridad derivados del 11/9), GE calcula que este negocio puede suponer para la compañía unos ingresos de 500 millones de dólares al año.
? Otro detonante es la innovación a partir de la combinación de diferentes áreas de investigación interna. Por ejemplo, se han desarrollado sistemas de seguridad a partir de la tecnología utilizada en el área de imagen y diagnóstico para el sector médico. Simplemente se organizaron brainstormings entre los responsables de ambas áreas (seguridad y salud) para que intercambiaran ideas sobre las respectivas tecnologías que estaban desarrollando.
? El 20% de las pagas extras de 2005 se destinaron a incentivar el cumplimiento de objetivos medidos en función de cómo se está mejorando la relación con el cliente y su servicio hacia él.
? La valoración de resultados en este proceso de cambio es más subjetiva, pero también flexible: se premia a los directivos que han defendido las propuestas más arriesgadas.
? Se rebautiza el proceso de innovación de GE con el acrónimo CENCOR (Calibrate, Explore, Create, Organizeand Realize)
? Calibrate: seguir de cerca las tendencias demográficas y observar en primera línea el comportamiento de los consumidores.
? Explore: probar rápidamente muchas ideas, haciendo modelos-prototipo o vídeos. Esto permite a los directivos visualizar los nuevos conceptos, tomar decisiones sobre qué mejorar o descartar, y lanzar los productos con más solidez y rapidez.
? Create: en este proceso se da mucha importancia al storytelling. Los diseñadores consideran que situar un nuevo producto en una historia conectada emocionalmente con el consumidor tiene muchas más garantías de éxito.
? Organize: construir un proceso organizacional que encarrile todos estos pasos al mismo tiempo.
? Realize: llevar a cabo todas aquellas acciones que conviertan la idea en crecimiento de ventas y mercados.
? Finalmente, Jeff Immelt decidió revitalizar el Global Research Center de GE, más conocido como The House of Magic: un espacio emblemático en el que trabajaron en el pasado mentes ilustres de GE, como Albert Einstein o el mismo Edison. En este laboratorio se inventaron, entre otros, el tubo de rayos X, los diamantes sintéticos, el alternador de alta frecuencia, que permitió las primeras emisiones de radio, o el plástico utilizado en los CDs. Immelt aumentó un 14% el presupuesto de este laboratorio, contrató a centenares de científicos y creó dos ?sucursales? en Munich y Shanghai. Al mismo tiempo, obligó a todos los directivos de GE a pasar por el Research Center en turnos rotatorios,para que estuvieran al corriente de las distintas líneas de investigación que estaban en marcha.
VÍNCULOS
General Electric. www.ge.com/en/company/news/immelt.htm
BusinesWeek August 8/15 2005 Special report. Get creative!
BusinessWeek March 28, 2005. The Immelt revolution.
Business 2.0 July 2004. GE sees the light www.ge.com/files/usa/en/company/news/GE_Sees_the_Light.pdf
