Desfer nusos
Xavier Marcet publicava fa un parell de diumenges aquest article, brillant com sempre. La tesi, molt resumida, és que la toxicitat de determinades organitzacions està provocant una desbandada de treballadors a moltes empreses d’Estats Units. I explica que les causes són la manca de respecte a la gent, la nul·la meritocràcia, l’arbitrarietat i la poca coherència de les organitzacions. L’article parla de com quan la toxicitat impera, res és possible i tot va cap avall en una espiral de destrucció i desànim esgotadors.
Marcet ja menciona el problema cultural, però m’agradaria insistir en què a la majoria d’organitzacions on passa el que ell explica, no hi ha un “mal” personalitzable que propaga la toxicitat, no hi ha un element tòxic que ho irradia tot, sinó que senzillament hi ha manca de lideratge.
Un micro-exemple: la toxicitat de no contestar mails és més fruit del col·lapse burocràtic i del descuit per l’acumulació de tasques incoherents, que de la falta de respecte als companys o als clients. Però també és veritat que, tot i ser un descuit involuntari, no contestar mails és una falta de respecte i per tant podem concloure que el caos burocràtic acaba instaurant la toxicitat com una normalitat acceptable. I és clar que hi ha organitzacions amb líders bojos, però tant de bo el problema fos una persona i la solució tan fàcil com “mort el gos, morta la ràbia”. En la toxicitat hi ha més manca de lideratge que mala fe, hi ha manca d’una visió il·lusionant i de prioritats, hi ha buscar solucions analgèsiques que mitiguen els símptomes sense afrontar el problema o, fins i tot, la invenció de projectes gegants que no veuen el final i que serveixen de justificació per no abordar reptes reals i molt més petits que ens farien afrontar de cara les nostres limitacions.
Que hi hagi líders bojos tòxics i que aquests siguin minoria, no vol dir que no n’hi hagi molts més que senzillament no afronten els problemes, que no marquen camí i, aquests no són tòxics, però sí que són líders que fomenten la toxicitat fent que el canvi sigui impossible i que tot es vagi deteriorant lentament, en una troca infinita plena de nusos que al final és impossible de desfer i que porta l’organització cap al col·lapse. Se m’acudeixen molts exemples d’aquesta situació: el més clar és el Barça actual, o molts àmbits de l’administració pública, o…
I quan arriba aquest moment, hi ha solució? Això com es resol? Com es cura una organització malalta de toxicitat? És possible?
No hi ha una fórmula màgica, però sí que està clar que hi ha empreses tòxiques que han trobat solució. I, en aquest sentit, l’article de Marcet m’ha fet pensar en quines serien les meves regles, quines son les 5 idees que, encara que siguin òbvies, permeten abordar la toxicitat des del lideratge. Són aquestes:
- Una visió il·lusionant, un camí clar, ben explicat, entenedor, creïble, acompanyat d’un lideratge coherent capaç de moure l’organització i de defensar el pla marcat, executar-lo i arremangar-se fins al final per tirar-lo endavant.
- Un entorn de franquesa que reconeix els problemes i que en pugui parlar clarament. La franquesa només és un defecte quan l’utilitzem per ferir algú. No parlar clar és letal perquè en una empresa tòxica hi ha molta gent que porta anys caminant en una direcció equivocada o donant voltes ressignadament i cal parlar-ne obertament i sense por
- Empatia per una organització que pateix i ha patit. Cal dedicar tanta energia a parlar dels problemes i forçar el canvi, com a escoltar, veure les necessitats que expressa tothom i afrontar-les amb solucions concretes. Unir l’organització, comptar amb tothom perquè, tot i els nusos l’empresa és la troca, si en prescindim no tindrem res o generarem un projecte encara més tòxic que el que volíem corregir.
- No acceptar els que neguen el problema. Tot i tenir la màxima empatia, cal tenir clar que els que no volen el canvi tenen una oportunitat per sumar-s’hi, però no dues. Reconèixer el problema, acceptar-lo, és l’única manera de poder-lo corregir; no acceptar-lo és un caldo de cultiu ideal pel foment del caos.
- Triar les prioritats per tenir resultats ràpids. Canviar una cultura d’empresa demana confiança i la confiança la genera els resultats. Entendre que no resoldrem tots els nusos a la vegada, sinó que caldrà triar els nusos més importants, permet crear una espiral de confiança, de recuperació de l’ànim que és font d’energia per afrontar reptes cada cop més grans. Combinar la visió amb els resultats immediats.
En definitiva i per acabar ràpid, desfer nusos és possible però millor evitar-los, especialment quan, per no saber que fer amb el fil, es va enredant la troca sola.