Amunt els punys!

Extracte d’un article aparegut a la revista Mobilization (2009) sobre el treball de dues ONG en defensa de les condicions de treball a les fàbriques proveïdores de Disney a la Xina.

Un dels majors obstacles per a la mobilització local eficaç al GMA va ser el procés de presa de decisions i l’estructura de poder de l’organització. Com ja s’ha esmentat, la Junta Executiva és composta exclusivament per acadèmics i activistes de Hong Kong, tot i que sovint busquen l’assessorament d’altres experts estrangers i activistes laborals. Aquestes reunions es duen a terme a Hong Kong, i les restriccions de visats fan difícil per als organitzadors del continent (per no parlar dels treballadors) assistir a les reunions. Per tant, aquests organitzadors “de primera línia”, persones que són extreballadors de la fàbrica i per tant més capaços de construir relacions significatives amb els treballadors actuals, tenen dificultat per a participar en el procés de presa de decisions d’alt nivell de l’organització. Malgrat que sobre el terreny, els administradors de Hong Kong i els membres de la Junta busquen les aportacions dels xinesos del continent, no existeix un mecanisme rutinari d’intervenció i control.

Aquest fet ha tingut un efecte evident sobre la moral i la capacitat d’organització del personal. Lixue, que forma part del personal del continent amb més de cinc anys d’experiència al GMA va dir el següent quan se li va preguntar sobre el major problema de l’organització: “Vull que els líders ens escoltin, als organitzadors de primera línia”. I en una indicació més explícita del paternalisme, es queixà que “(la junta directiva) ens tracta com a nens”. Ella també va dir que l’organització necessitava una major “integració vertical”, i va explicar que sentia que hi havia un buit en la comunicació i la percepció entre els que decidien i la base. Lixue va arribar a dir que sentia que no coneixia la direcció o els objectius del GMA. Que una de les organitzadores més experimentades de l’organització se sentís així és una forta evidència de falta de comunicació entre la part superior i la inferior.

La manca de coneixement de la direcció de l’organització era força generalitzada entre el personal del continent. Entrevista rere entrevista, els membres del personal semblaven confosos, i en molts casos se sentien avergonyits, perquè no podien dir quin era l’objectiu del seu treball. Sempre podien dir què pensaven sobre quina direcció hauria de tenir l’organització, però no sabien quina era realment. Un exemple d’una reunió de l’equip il·lustra (en part) la causa d’aquesta confusió.

La reunió de personal del 18 de juliol de 2005, va començar amb una discussió sobre la vaga recent que s’havia produït a la fàbrica veïna Ronghua electrònica. Donada la proximitat de la fàbrica a les oficines de GMA, alguns funcionaris de l’Oficina de Treball van venir per tenir una xerrada amb els administradors. Kathy, una de les empleades de Hong Kong, va explicar a tothom el que aquest funcionari li havia dit: “T’ho adverteixo, estàs operant il·legalment”. La implicació era que ells podien intentar tancar l’organització tenint en compte el seu estat de registre semilegal. Preocupats, el personal de Hong Kong va començar a parlar sobre com tractar amb les autoritats si s’hi acostaven. Contradient rotundament el que el personal del continent sabia que era veritat, la directora, Susan, va declarar categòricament que el GMA no estava involucrat en cap organització dels treballadors, i que, “només estem duent a terme programes que els treballadors necessiten”. Com que els organitzadors del continent havien participat amb els treballadors de la fàbrica Ronghua des de fa força temps, aquest comentari va provocar una gran confusió entre el personal. Una membre particularment intel·ligent, i de vegades rebel, Zhoumei, va prendre la paraula en aquest punt. Volia saber què havia de dir a les autoritats si en realitat havien estat organitzant els obrers d’una fàbrica. Susan es va negar a reconèixer això com una possibilitat i va sostenir que l’organització no es dedica a aquest tipus de treball. Va concloure dient que la majoria dels treballs del GMA s’ocupaven de “popularitzar la llei” i va tallar la conversa.

Aquesta interacció il·lustra la manca general de transparència de la que els organitzadors del continent sovint es van queixar. Aquesta manca de procediments democràtics va donar com a resultat el paternalisme a la campanya de Disney. Com es va esmentar al principi, poc abans de l’obertura de Hong Kong Disneyland, es va fer públic un dur informe sobre les condicions de treball a les fàbriques proveïdores de Disney. Però aquesta informació no va poder ser recollida per les elits del Nord. Les úniques persones que tenien accés a aquesta informació van ser els activistes del continent, que es comunicaven amb els treballadors migrants i que, en última instància, podien forjar les relacions necessàries per conèixer les condicions dins de la fàbrica. Tenien una vaga sensació que anaven a emetre un informe que podria millorar les condicions dels treballadors, però no tenien la menor idea de per què es feia aquest enfocament, perquè no havien tingut cap paper en la decisió presa. Wenya, potser la més talentosa i sens dubte l’organitzadora més experimentada a GMA, em va comentar: “Tu en saps més que (jo sobre la campanya)”, perquè sabia que m’havia reunit amb persones de Hong Kong que van ser les iniciadores de la campanya. Per tant, veiem una relació problemàtica entre les elits transnacionals i els activistes de base, que s’utilitzen com a recurs però que no reben cap informació sobre per què s’està usant una determinada estratègia. És més, es tractava d’una campanya en què la població afectada (els treballadors de la fàbrica) era totalment inconscient de cap acció feta en nom seu, i molt menys, de per què es va triar aquesta estratègia en particular. Per descomptat, si el resultat final de la campanya de Disney és que les condicions a la fàbrica han millorat, els treballadors no s’alteren. No obstant això, podem veure aquí que l’acció s’ha desplaçat cap amunt, s’ha allunyat de les persones afectades i s’ha transferit a les elits del Nord que lluiten en nom seu. Llevat que aquesta estratègia es combini amb l’organització sobre el terreny, aquesta s’oposa a “l’alliberament cognitiu” i disminueix la possibilitat de mobilització local.

En aquest punt, pot semblar que la relació principal és entre els activistes transnacionals i els del continent. La falta es troba en deixar als treballadors fora de la història, i aquesta relació que reclamo és de la major importància. El fet és que els mateixos treballadors sabien encara menys sobre la campanya de Disney que els organitzadors del continent. Els organitzadors estaven ben informats en comparació amb els treballadors. Les converses amb els treballadors sobre l’activisme transnacional no va produir cap resultat, perquè és un fenomen que desconeixien totalment. A través dels organitzadors del continent com a referent de la consciència de la classe obrera xinesa, estic en condicions d’obtenir una major comprensió de com es produeix aquest procés.

En els mesos següents, Disney va decidir seure en quatre rondes de negociacions amb SACOM per fer front al plec de peticions. En el seu informe de 2005, SACOM ha assenyalat una sèrie de problemes a quatre fàbriques proveïdores de Disney, incloent seriosos problemes amb la seguretat i salut, els salaris pagats per sota del salari mínim, hores de treball excessives, males condicions de vida, i la informació falsa proporcionada als inspectors de fàbriques, entre d’altres. SACOM, clarament conscient dels perills d’un enfocament paternalista en la construcció de moviments, va incloure una demanda d’òrgans de representació democràtica dels treballadors a les fàbriques, així com cursos de formació per als treballadors. Com em van descriure membres del grup de Hong Kong, l’esperança era que la pressió externa obrís un espai per a la representació dels treballadors a la fàbrica, cosa que reconeixien com a potencialment molt útil per a la construcció del moviment local. Disney va cooperar relativament en qüestions relacionades amb la seguretat i la salut en el treball, i va accedir a que algunes organitzacions no governamentals de Hong Kong portessin a terme cursos de formació dins de la fàbrica. No obstant, no estaven disposats a acceptar l’exigència d’establir òrgans democràtics de representació dels treballadors a les fàbriques proveïdores. Com un dels membres de SACOM es lamentava, “a part d’aquests problemes de salut i seguretat en el treball, Disney no va tenir una actitud responsable envers les nostres demandes”.

Després de les negociacions i dels cursos a la fàbrica, hi va haver algunes millores, sobretot a una fàbrica que havia patit un nombre excessivament alt d’accidents de treball. Després que Disney obligués al proveïdor a fer alguns canvis a la fàbrica, les lesions es van reduir molt, i això sens dubte ha de ser vist com un resultat positiu. Tot i així, SACOM en general estava decebuda amb la resposta de Disney i amb les millores relativament menors a les quatre fàbriques. Així, el 2006 es va decidir posar en marxa una segona fase de la campanya anti-Disney, aquest cop centrant-se en les condicions a tres fàbriques al delta del riu Perla. Aquest cop SACOM va comptar amb la participació de sis organitzacions, quatre dels Estats Units, una de França i una d’Àustria. Després de noves recerques sobre altres fàbriques, van llançar “Un segon intent de buscar la consciència de Mickey Mouse – Un estudi de les condicions de treball de les fàbriques proveïdores de Disney a la Xina” (2006), en què es detallaven violacions de drets laborals i s’exposaven més demandes a Disney. Aquestes demandes incloïen el seguiment del propi codi corporatiu de Disney a través de l’”establiment de representació dels treballadors a la fàbrica”, compliment de la legislació laboral xinesa i l’augment de preus de les comandes i durada dels torns. Al desembre de 2006, no tenien plans de reunir-se amb Disney, però tractaven de difondre la informació de manera que “els consumidors poden demanar a Disney fer el correcte”. El coordinador de SACOM em va dir que l’”ideal” seria ser capaços d’empènyer cap a l’elecció democràtica d’un organisme de representació dels treballadors, però que els objectius eren: assegurar que els treballadors tenien contractes, que coneguessin el codi de conducta de Disney i accedir a algun tipus de formació a la fàbrica.

El fracàs de la primera ronda de la campanya anti-Disney per crear òrgans de representació dels treballadors democràticament elegits a les fàbriques proveïdores demostra un dels esculls principals d’un enfocament de pressió externa per a la construcció de moviments. SACOM, una organització dirigida per persones que realment creuen en l’objectiu d’apoderament dels treballadors, havia triat originalment una de les fàbriques pel fet que el GMA (que treballa en estreta col·laboració amb SACOM) tenia àmplia divulgació allí. Alguns dels treballadors de la fàbrica s’havien ofert com a voluntaris al GMA i SACOM creia que els treballadors tenien un nivell superior de consciència. Per tant, semblava que aquesta fàbrica reunia bones possibilitats per a una combinació de pressió externa i mobilització local. No obstant això, en aquest cas, la mobilització local no es va materialitzar mai. El fet que no es produís no ha d’estranyar. L’actitud repressiva del govern xinès cap a l’organització sindical independent fa molt difícil l’activisme laboral de base. Els casos en què els treballadors s’involucren en l’acció col·lectiva solen ser en resposta a problemes greus i immediats als llocs de treball. El que és crucial veure en aquest cas, però, és que l’enfocament de SACOM de “pressió externa només” era viable. Aquesta decisió va tenir a veure amb l’avaluació de l’organització d’oportunitat política, en el sentit que esperar el moment en què es podrien coordinar eficaçment la pressió externa amb la mobilització local podria significar falta d’acció per temps indefinit. Per tant, SACOM va avançar amb un enfocament de pressió externa, per compte propi de l’organització, que no havia produït importants victòries després d’un any i mig. Si bé és impossible atribuir la manca d’èxit a alguna cosa que no va succeir (és a dir, la manca de mobilització local), és possible imaginar que la pressió des de dalt i des de baix podria haver donat lloc a un resultat més favorable.