La verticalitat persistent

Fa molt temps que no existeixen polítiques verticals. Totes són transversals. Totes apel·len a la visió holística, multifacètica, interactiva… És inevitable que sigui així si volem absorbir la complexitat del món modern. No és fàcil fer-ho, però: exigeix esforç, renúncia a paradigmes molt consolidats, obertura mental, noves capacitats d’interrelació… Insisteixo: no és gens fàcil. No ho és perquè la nostra cultura de treball no s’hi ajusta. No ho és, tampoc, perquè no ens hem format en les habilitats idònies per a aquest enfocament. I no ho és, sobretot, perquè conservem les estructures organitzatives verticals. Només cal veure els organigrames d’administracions o de grans corporacions empresarials: la verticalitat hi impera, ho domina tot.

Mentre no reformem -no revolucionem, de fet- el model organitzatiu, aquesta aspiració a l’holisme, la transversalitat, l’absorció de la complexitat… és paper mullat, una declaració de bones intencions. Trobarem exemples d’accions que funcionen, però són l’excepció que ens tranquil·litza i no pas la norma que ens exigeix actuar d’una manera diferent en gairebé tot.

L’organització vertical duu associats alguns vicis difícils d’esmenar. El principal és que configura un espai competencial per a cada unitat que el considera propi, particular i, per tant, d’obligada defensa davant les altres unitats. La conflictivitat es concreta en la lluita fraticida pels pressupostos, pel personal, per la preeminència normativa, per la interlocució en exclusiva amb un determinat sector social, per l’atenció mediàtica…

La realitat, però, s’allunya d’aquesta simplicitat i les interfícies amb tercers es fan cada vegada més extenses i més permeables. Aleshores, guanyada la comprensió que cal emprendre alguna iniciativa englobadora, sorgeixen les propostes de fer estratègies, agendes, plans integrals… que abastin més d’un àmbit competencial i combinin les diferents perspectives sobre una determinada matèria. Malauradament, aquest pas no ens allibera de la cultura de verticalitat i la unitat impulsora imposa una visió jeràrquica amb ella al capdamunt: des de la part es vol regular el tot. Més que col·laboració, aquesta pràctica genera anticossos. Tothom s’hi avé en aparença, però tothom vetlla soterradament pels seus interessos verticals.

La complexitat ja les té aquestes coses: no hi ha un àmbit que estigui clarament per damunt dels altres perquè, en la complexitat, el que preval són les interrelacions, els fluxos. És en aquest context interactiu que es formen noves qualitats -les anomenades propietats emergents, les més valuoses. Tot i així, preferim, potser inconscientment, deixar-ho de banda. No critico a ningú en particular: jo mateix m’he inclinat massa vegades a actuar d’aquesta obsoleta i contraproduent manera. Reconèixer el problema –confio– és el primer pas per a esmenar-lo.

La primera revolució a fer, doncs, no és programàtica sinó organitzativa. Sense aquesta, qualsevol acció quedarà curtcircuitada quan arribi l’hora de la veritat, que no és la de debatre sinó la d’executar, no és la de teoritzar sinó la de concretar, no és la de dissenyar el futur sinó la de transformar el present.

Afegeix un comentari

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *